Ich durfte gestern auf der Zweiten Agilen HR Conference in Köln sprechen. Mein Thema: “Verdammt noch mal … wer führt den hier?!”

Im Kern ging und geht es mir um die Frage, was wir bei aller gewünschten und umgesetzten Agilität in Teams, Organisationen und Unternehmen mit den Kernaufgaben der Führung machen?

Hier kommen als Auszug meines Vortrags meine Vortragsnotizen zum Abschnitt “Was ist Führung?”. Dabei habe ich mich zur Frage “Was sind die Kernaufgaben der Führung?” bei Richard Sprenger orientiert. (Der gesamte Vortrag hier als PDF zum Download, bitte schön.):

Was ist Führung?
Der Zweck von Führung ist es, das Überleben des Unternehmens zu sichern.
Aus der Vergangenheit kennen wir unterschiedliches Führungsverhalten bzw. Typen der Führung:
  • Zunächst galt Führung als angeboren und man musste Charisma haben .. in der Regel männliches Charisma.
  • In den 60er Jahren wurden idealtypische Führungsverhalten beschrieben, so dass Führung erlernbar war.
  • Neben weiteren Entwicklungen wird mittlerweile die Ansicht vertreten, dass Führungskräfte die Fähigkeit besitzen müssen, sich dem “Reifegrad” des jeweiligen Mitarbeiters anzupassen. -> Situatives Führen.

Aber: Führung wird durch alle genannten Betrachtungsarten personalisiert und ist daher eine einseitige von einer Person ausgehende Einflussnahme. Daher wird “Führung” den Eigenschaften und dem Verhalten einer Person zugeschrieben. (Daher immer die beliebte “Führungskraft”.) Noch ein Aber: Das Verhalten von Menschen wird auch durch Situationen beeinflusst und die Interaktion ist zirkulär bzw. wechselseitig. Weiterhin: Führung findet immer in einem institutionellen Rahmen statt und wird durch diesen maßgeblich beeinflusst.

Beides gilt es zu berücksichtigen, wenn Führung Wandel bewirken soll. Und gerade das (Wandel bewirken) ist in unseren heutigen Bemühungen agile Organisationsformen zu schaffen extrem wesentlich!

Die Kernaufgaben der Führung (die, egal ob agil oder nicht, in einem Unternehmen anfallen!)
1. Zusammenarbeit organisieren
  • Der Ursprung des Unternehmens an sich liegt in einer Aufgabe, die einer alleine nicht lösen kann. Sie ist dafür zu komplex, anspruchsvoll, groß, … Zusammenarbeit muss daher Synergie erzeugen
  • Vom Zweck der Führung abgeleitet ist es daher die Aufgabe der Führung Zusammenarbeit herbeizuführen, wo sonst keine entstehen würde.
  • Dazu ist vor allem auch ein zu lösendes Problem erforderlich, das von der Gruppe, Organisation, dem Unternehmen als wichtiges, sinnvolles Problem anerkannt wird, das es gemeinsam zu lösen gilt.

2. Transaktionskosten senken

  • Transaktionskosten sind Kosten, die nicht direkt die Differenzierung des Unternehmens im Markt bzw. Wettbewerb unterstützen, z.B. Informationen, Budgetplaung, Monitoring/Reporting, Verwaltung, Ausbildung, Meetings, Zielvereinbarungen …
  • Unternehmen entstehen, um Transaktionskosten im Vergleich zu einem Markt, der Angebot und Nachfrage direkt regelt, zu minimieren. (z.B. Staffing eines IT-Projektes durch ausschließlich Freie Mitarbeiter oder über ein Unternehmen mit Festangestellten)
  • Daher ist es Aufgabe der Führung Transaktionskosten stets im Auge zu behalten und daran zu arbeiten, dass sie minimiert werden. Ansonsten gehe Vorteile der Unternehmensbildung verloren. Schwierigkeit ist hier, dass T. sehr schwierig zu messen sind.
  • Um T. zu senken, ist es sehr sinnvoll, dem Unternehmen eine deutliche Orientierung am Außen (dem Markt, dem Kunden) zu verpassen, so dass eine Horizontalspannung (im Ggs. zur üblichen Vertikalspannung bzw. Oben-Unten-Orientierung) entsteht. Dadurch kann verhindert werden, dass weitere interne Märkte (Stichwort: Interne Kunden-Lieferanten-Beziehung) entstehen, die T. erhöhen.
  • Weiterhin ist hier zu berücksichtigen, dass Vertrauen Transaktionskosten senkt. Also je mehr Vertrauen herrscht, desto niedriger können Transaktionskosten sein.
  • (… falls dieser Abschnitt noch nicht eingängig ist bzw. flutsch, bitte gerne auf mich zukommen oder bei Herrn Sprenger nachlesen.)

3. Konflikte entscheiden

  • Führung muss Entscheidbarkeit sicherstellen, um etwas Festgefahrenes in Bewegung zu bringen. D.h. nicht, dass die Führungskraft ständig entscheiden muss (Wichtig: Trennt “Führen” von “Führungskraft”!)
  • In Unternehmen gibt es genug Dingen, die sich logisch ausschliessen, aber erstrebenswert sind, dillematisch sind, sehr risikoreich sind, widersprüchlich sind, die, wenn man sie entscheidet, ein Ergebnis haben, das nicht vorherzusehen ist. … Die aber entschieden werden müssen, damit das Überleben des Unternehmens gesichert ist.
  • “Konflikte” meint Entscheidung, die eine symmetrische Faktenlage haben. Alle möglichen Ergebnisse sind gleich gut, gleich schlecht, oder es gibt einfach zu viele mögliche Optionen.
  • Die Wahrscheinlichkeit solcher Konflikte macht Führung notwendig. Gerade in Zeit der beschleunigten Veränderungsgeschwindigkeit, die uns zunehmend mit Wandel konfrontiert.

4. Zukunftsfähigkeit sichern

  • Führung muss dafür sorgen, dass es für das Unternehmen immer zu lösende Probleme gibt. Und damit auch die Sinnfrage beantworten. Warum macht das Unternehmen bzw. das Arbeiten in diesem Unternehmen Sinn? (Siehe auch: Zusammenarbeit organisieren.)
  • Führung muss über den Tellerrand schauen und Veränderungen der Umwelt identifizieren
  • Wichtig: Führung muss dafür sorgen, dass das Unternehmen mental und strukturell auf das Unvorhersehbare, die große Ressourcenknappheit, das Unvorstellbare, den großen Zufall vorbereitet ist. Gerade in Zeiten des Wandels.
Also, unterm Strich sehe ich hier noch eine Menge Diskussionsstoff. Eine agile Organisation besteht ja nicht aus einigen agilen Teams und dann dem “klassischen” Managementüberbau, der weiterhin die Führung des Unternehmens in der Hand hat. Agilität muss aus meiner Sicht in allen Bereichen der Organisation bzw. des Unternehmens der vorherrschende Mindset sein, wenn ich ein “agiles Unternehmen” sein möchte und die Skalierungs- und Wettbewerbseffekte eintreten sollen.
Daher stellen sich dann einige Fragen: Welche diese Führungsaufgaben kann man grundsätzlich in agile Teams legen? Welche vielleicht eher nicht?  Welche kategorisch gar nicht?
Enjoy!

Ein Gedanke zu “Welche Führungsaufgaben übernehmen agile Teams?

  1. Wo bleibt die Frage: welchem Team kann ich wieviel Führung überlassen/ übergeben/ zumuten? Ein starres Raster wieviel die Teams übernehmen(sollen), setzt homogene Teams voraus, und ist höchst unagil.
    Oder habe ich einen Denkfehler?
    Meiner Meinung nach muss es einen Prozess geben, in dessen Zuge die Teams in die Aufgaben hineinwachsen und langsam Kompetenzen aufbauen.
    Um Deine Fragen zu beantworten:
    Kann immer: Zusammenarbeit organisieren, Teile von Transaktionskosten senken
    Eher nicht: Zukunftsfähigkeit sichern (hierfür benötigt man eher den Blick aus größerer Höhe)
    Kategorisch gar nicht: –
    Der Rest kann, wenn die Teams bereit sind. Aber den Zeitpunkt zu treffen, dürfte der schwierigste Teil sein.

    Das sind meine spontanen Gedanken dazu, die nicht durchdacht, sondern aus der Hüfte geschossen sind.

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