Schlagwort Archiv: Unsicherheit

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Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. fragte mich und ich habe gerne einen Beitrag zum Thema “Agile Organisation” geschrieben. In der aktuellen Ausgabe des Magazins PERSONALFÜHRUNG (06/2014) geht es um die “agile Organisation”. Hier der Klappentext zum Schwerpunktthema:

“Wenn Veränderungen des Umfelds Geschäftsmodelle obsolet machen, wenn der Kapitalmarkt höhere Renditen fordert, sind Unternehmen gezwungen, sich neu zu erfinden. Davor sind auch die ganz Großen nicht gefeit, die Beispiele RWE und Siemens zeigen es ganz aktuell. Sich neu erfinden, das geht einher mit aufwendigen, häufig schmerzhaften und fast immer langwierigen Veränderungsprozessen. In einer globalisierten und digitalisierten Welt ändert sich zudem das Umfeld immer rascher, sind die Umstände dynamisch und komplex. Was können Unternehmen tun, um „dynamikrobust“ zu werden? Und wie können sie disruptiven Störungen besser begegnen?

Feuer mit Feuer bekämpfen, legen unsere Autoren im Themenschwerpunkt „Agile Organisation“ nahe. Gegen Komplexität hilft: Komplexität. Agilität im Unternehmen ist ein radikaler Bruch mit tradierten Strukturen, in denen „oben“ geplant und „unten“ erfüllt oder eben nicht erfüllt wird. Agilität verbindet Expertenwissen mit Vernetzung, Teamarbeit und vor allem Kundennähe. An die Stelle von Hierarchie treten Selbststeuerung und Marktorientierung.”

Hier mein Artikel dazu:

 

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“Ich kann das nicht mehr hören!” So der Ausruf eines mir bekannten Managers. “Ich höre neuerdings immer: “Das Team entscheidet jetzt!” Dann soll es doch endlich mal entscheiden! Die haben doch keine Ahnung! Scrum, ich flipp gleich aus, wenn mir der Scrum Master noch einmal sagt, dass ich hier nix zu sagen habe, sondern das Team entscheidet. Wir haben hier ein Unternehmen und keine anarchische Selbstfindungsgruppe.”

Agilen Arbeitsweisen eilt oft der Ruf voraus, dass sie Anarchie fördern. Das mag, wenn wir einer Definition von Anarchie glauben, nicht ganz richtig sein. Was aber sicher ein, leider, berechtigter Vorwurf ist, ist, dass die notwendige Selbstorganisation von agilen Teams schwierig sein kann und oft scheitert. Das muss aber nicht.

Selbstorganisation braucht ein Ziel. Jeder von uns kann sich in seinem Leben ganz gut selbstorganisieren. Die meisten von uns kommen von Geburt bis Tod gut durchs Leben. Die meiste Zeit selbstorganisiert. Sicher, es gibt Gesetze, Regeln, Anleitungen, haufenweise Vorschläge usw. Aber wenn wir ausschliesslich danach leben würden, würden wir es nicht bis in den Kindergarten schaffen. Jeder von uns hat ein Ziel, mag sie/er noch so klein oder noch so weise sein. Und im Hinblick auf dieses Ziel organisieren wir uns selbst.

Teams machen die Sache komplizierter, nein, komplexer. Hier gilt es zunächst eine Zielorientierung für das gesamte Team zu finden. Im klassischen Arbeitsumfeld kommt die von oben, vom Chef. Der weiss, was wir erreichen wollen/sollen. Sein Chef hat es ihm klar gemacht. Damit ist der Teamchef, nennen wir ihn Projektleiter oder Teamlead oder Bereichsleiter, der Eigentümer des Ziels ggü. seinem Team. Das hat das Team akzeptiert und übernimmt die Zielorientierung. Hat der Chef seine Hausaufgaben gemacht, gibt er nun nicht jeden Arbeitsschritt vor, Mr. Taylor lässt grüßen, sondern formuliert seine Zielsetzung/Erwartungshaltung klar und sauber und unmissverständlich. Dann kann das Team danach tatsächlich gut arbeiten.

Im agilen Arbeitsumfeld ist die Entwicklung der Zielorientierung schon eine Aufgabe des Teams. Bitte daran denken: Das Team hat keine formale Führungskraft. Und das bringt uns jetzt an den Anfang dieser Geschichte zurück. Der verzweifelte, frustrierte Manager, der nur sieht, dass Selbstorganisation nicht funktioniert und das daran festmacht, dass er feststellt, dass das Verhalten des Teams anarchistische Züge annimmt. Da die getroffenen Entscheidungen 1. andere Ergebnisse als erwartet erzeugen und 2. nicht nachvollziehbar sind und 3. die Ziele der übergeordneten Organisation, sagen wir die des Unternehmens, nicht unterstützt.

Wo können in solchen Fällen die Fehler liegen?
  • Die Produktvision hat Anforderungen des Managements, die evtl. aus Jahreszielsetzungen, strategischen Vorgaben usw. abgeleitet sind, nicht berücksichtigt. Dadurch fehlen der Produktvision einige wesentliche Dinge zum Kontext.
  • Das Team hat die Anforderungen des Managements zwar gekannt, auch wenn sie nicht in der Produktversion standen, aber ignoriert sie aus unterschiedlichen Gründen.
  • Werte im Scrum oder verwandten Rahmenwerken werden falsch verstanden oder interpretiert.
  • Der Manager wir ungeduldig, in der Regel hat er nicht kommuniziert bekommen, dass agile Rahmenwerke immer Mechanismen haben, die eine Lernkurve fördern. Und Lernen braucht Zeit. (Was haben Manager nicht? … Richtig …”)
  • Aber der Manager muss sich nicht zurückhalten, wenn er das Gefühl hat oder es sogar konkret festmachen kann, dass Dinge nicht gut laufen. Nicht vergessen, er hat schliesslich eine Menge Erfahrung und ein gutes Gespür.
  • Die Feedbackkultur ist schlecht. Ja, richtig schlecht! Agiles Arbeiten braucht eine funktionierende Feedbackkultur: 1. Jeder darf jedem Feedback geben, einzelnen oder in Gruppen, da nennen wir es auch gerne Retrospektive; 2. Feedback hat immer erst  einmal beobachtend und wertschätzend zu sein.
  • Da gibt es noch viele weitere Dinge, die man beim Feedback berücksichtigen kann. Aber langsam. Der erste Punkt ist schwierig genug, denn er verlangt auch, dass diese Feedbacks erst einmal losgelöst von den klassischen jährlichen Feedbackgesprächen laufen, in denen der Manager seinem Mitarbeiter Feedback gibt und es um Gehalt, Weiterbildung usw. geht. Das ist hier ein andere Kontext. Hier geht es um möglichst unmittelbares Feedback, um die Arbeitsweise und die damit verbundenen Ergebnisse zu verbessern.

Was ist nun zu tun? Viel … Aber es startet zumindest immer gut, wenn die Produktvision exzellent ist.

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In dieser Woche hatte ich die Gelegenheit Niels Pfläging kennenzulernen, seine Impulse aufzunehmen (… verarbeiten tue ich sie noch) und mit ihm und anderen zu diskutieren. Niels Pfläging war Impulsgeber auf dem it-camp von oose.

Niels Pfläging hat schon 2003 ein Buch mit dem Titel “Beyond Budeting. Better Budgeting” veröffentlicht in dem er, abgeleitet aus der Beyond Budgeting Bewegung, Kritik an Budgetierungs- und Planungsprozessen in großen und mittelständischen Unternehmen übt.  Auszugweises Zitat der Amazon Kurzbeschreibung: “In Zeiten der Globalisierung und intensiven Wettbewerbs in allen Branchen benötigen Unternehmen flexiblere Steuerungsinstrumente, um schnell auf internationale Entwicklungen und die Konkurrenz reagieren zu können. (…) Bei Beyond Budgeting geht es um nicht weniger als “die Befreiung fähiger Menschen von den Ketten des Top-down Leistungsvertrages”.

Mittlerweile hat Niels Pfläging weitere Bücher geschrieben und Thesen und Ansätze veröffentlicht, die die Problematik weiter verdeutlichen und … ääähm … noch höherwertigere Lösungsansätze bieten.

Grundsätzlich lässt sich sagen, dass die These der zunehmenden Komplexität und Unsicherheit auf den Märkten eines beliebigen Unternehmens, seien es Absatz-, Beschaffungs- oder Geldmärkte, belegt ist. Dazu kann man neben den Veröffentlichungen von Niels Pfläging auch weitere Literatur lesen (z.B. Gary Hamel) oder sich am besten auf seinen Märkten aufmerksam umschauen.

Halten wir also fest: Die Komplexität der Welt, in der sich Unternehmen bewegen, steigt zunehmend und damit ist auch die Vorhersagbarkeit von Marktereignissen zunehmend schwieriger.

Unternehmen und Menschen in Unternehmen streben nach Planungssicherheit und Stabilität. Sei es, dass die Produktionseinheit wissen möchte, was der Vertrieb im Geschäftsjahr an Auftragseingang erzeugen wird, damit man Kapazitäten planen kann. Oder sei es, dass jeder Mitarbeiter eines Unternehmens gerne seinen festen Arbeitsplatz hat und einmal im Monat sein Gehalt erhält. Um Planbarkeit und Stabilität herzustellen, haben Unternehmen sich Strukturen (z.B. Aufbauorganisation), Prozesse (z.B. Controlling), Regeln (z.B. Code of Conduct) und Werkzeuge (z.B. IT-Systeme) geschaffen.

Was passiert nun, wenn der Wunsch nach Planbarkeit auf zunehmende Komplexität trifft? In der Regel steigt der Planungsaufwand, denn “… irgendwie muss das doch zu planen sein”. Oder es steigt der Streßpegel bei einigen Menschen, denn in der Regel muss sich jemand ja zur Planung “comitten”.

Bei der Stabilität ist es ähnlich: Eine stabile Struktur, die auf Vorhersagbarkeit beruht, kommt ins Schwimmen, wenn die Vorhersagen nicht mehr stimmen.

Und nu?

Das wird für Unternehmen gefährlich, da Anspruch und Wirklichkeit immer weiter auseinander sind. Nicht, dass man als Unternehmen nun gleich zu machen muss. Aber, wenn nichts getan wird, wird man sukzessive im Wettbewerb zurückfallen. Es wird Wettbewerber geben, die mit der zunehmenden Veränderung agiler umgehen werden und in der Lage sein werden, aus er neuen Veränderungsgeschwindigkeit schneller bessere Leistungen und Produkte für ihre Märkte und Kunden herzustellen.

Der Wunsch nach Planungssicherheit und Stabilität hat aber noch etwas anderes geschaffen. Nämlich Organisationen, in denen bestimmte Menschen nicht mehr gerne arbeiten; Hierarchien, in denen es primär um Macht und weniger um Wertschöpfungsorientierung geht. Auch das ist für Unternehmen gefährlich. Und hier muss sich natürlich auch jeder einzelne von uns fragen, was ihm die Hierarchie und die damit evtl. verbundenen Planungssicherheit für das eigene Leben nützt bzw. welcher Preis da vielleicht, bewusst oder unbewusst, gezahlt wird.

Was macht nun die Führungskraft, die nicht weiss, wie das kommende Geschäftsjahr eigentlich aussieht, aber eine Planung machen muss? Sie schaut, wie andere mit einem sehr ähnlichen Problem klar kommen. Daher kommt es, dass Führungskräfte und Manager sich auch bei Scrum und Co. informieren (sollten). Denn hier gibt es eine Antwort auf die Frage: Wie arbeite ich zielgerichtet und erfolgreich, obwohl Unsicherheit herrscht, da das Ziel zu Beginn des Projektes sehr grob ist und gar nicht klar definiert werden kann bzw. soll? Wie gehe ich mit der Unsicherheit um und habe dennoch Kommittent?

Ein agiles Framework wie Scrum erzeugt auf eine neue Art Sicherheit, Stabilität und Orientierung. Und es gibt Nebeneffekte: Diese Art der Zusammenarbeit und Organisation passt besser zu den Menschen, die sich in Hierarchien nicht wiederfinden und denen Wertschöpfungsorientierung bzw. die Leistung des Team-Ergebnisses und die Zufriedenheit des Kunden wichtiger sind.

Jetzt komme ich wieder zurück zu Niels Pfläging. Seine Impulse sind eine erfrischende “must read” Ergänzung zu dem Wunsch unserer agilen Gemeinde, die agile Arbeitsform (Scrum und Co.)  zur neuen Organisationsform zu erheben. Er stellt Fragen wie z.B.: Wer oder was führt ein dynamisches (oder agiles) Unternehmen? Woher kommt Orientierung? Welchen Zweck hat ein Organisationsmodell? Welche Rolle spielt unser Menschenbild? Und was hat Exorzismus damit zu tun?

Enjoy!

PS Interessanterweise gibt es viele Menschen, die bei allem Wunsch nach Planungssicherheit und Stabilität, in ihrer Freizeit die Unsicherheit, nämlich den Nervenkitzel, suchen. Dort besteht Kick-Pflicht, wie es in einem Beitrag der brand eins 06/2012 heisst.