Vor einiger Zeit hatten wir eine kurzweilige Diskussion bei den Kollegen von //SEIBERT/MEDIA in Wiesbaden. Martin Seibert und Paul Herwarth stellten Fragen zu Thema “Einführung agiler Methoden in Unternehmen, Apple, Google, Ultimate Frisbee”.
Hier das Video:
Es gibt keine.
Das Spiel auf dem Feld ist schnell, dynamisch und wie alle Mannschaftssportarten komplex. Es gehört zu den sogenannten „körperlosen“ Sportarten, wie Basketball und vielleicht Fußball, im Gegensatz zu Eishockey und Handball. Und trotz der „Körperlosigkeit“ gibt es Fouls. Es wird mit einer Frisbee-Schreibe gespielt, was ihm immer ein bisschen harmlosen Beigeschmack gibt. Zu Unrecht. Aber schaut hier: http://www.youtube.com/watch?v=aAyEti-_lR8
Ultimate heisst der Sport. Er kommt seit seinem Entstehen in der sechziger Jahren ohne Schiedsrichter aus.
Ich war über 15 Jahre mittendrin, als Spieler, Trainer, Käpt’n, Foulender und Gefoulter, vom Sonntagnachmittagsspielchen bis zur Weltmeisterschaft. Nie habe ich einen Schiedsrichter gesehen, geschweige denn vermisst.
Es geht.
Ein kurzer Auszug aus dem Regelwerk (http://www.wfdf.org/sports/ultimate):
Falls Interesse am gesamten Regelwerk besteht. Hier, bitte.
Wenn niemandem Absicht unterstellt wird, sondern davon ausgegangen wird, dass es ohne Absicht war, dann kann ein Spiel nach einem Foul unkompliziert weitergespielt werden. Und sicher, im Eifer des Gefechtes sind die Spieler auch nur Menschen und es geht heiss hier, und nicht immer kann Unabsichtlichkeit beschworen werden. Dennoch tut das dem Regelrahmen und dem Spirit of the Game keinen Abbruch und auch nicht dem Verhalten auf dem Feld. Vielmehr führt es dazu, dass die “Sportgemeinschaft” sehr Werte-orientiert agiert. Sie bindet diejenigen dauerhaft, die in der Lage sind, diese Prinzipien einzuhalten und umzusetzen.
Wir können viel von diesem Sport lernen, sei es bzgl. der Organisation von Teams, der Antwort auf die Frage, was Selbstverantwortung unter Stress heisst und der Antwort auf die Frage, wieviel Administration und Funktionäre ein Sport, ein Turnier, ein Spiel oder eine Organisation braucht.
Up!
“Ich kann das nicht mehr hören!” So der Ausruf eines mir bekannten Managers. “Ich höre neuerdings immer: “Das Team entscheidet jetzt!” Dann soll es doch endlich mal entscheiden! Die haben doch keine Ahnung! Scrum, ich flipp gleich aus, wenn mir der Scrum Master noch einmal sagt, dass ich hier nix zu sagen habe, sondern das Team entscheidet. Wir haben hier ein Unternehmen und keine anarchische Selbstfindungsgruppe.”
Selbstorganisation braucht ein Ziel. Jeder von uns kann sich in seinem Leben ganz gut selbstorganisieren. Die meisten von uns kommen von Geburt bis Tod gut durchs Leben. Die meiste Zeit selbstorganisiert. Sicher, es gibt Gesetze, Regeln, Anleitungen, haufenweise Vorschläge usw. Aber wenn wir ausschliesslich danach leben würden, würden wir es nicht bis in den Kindergarten schaffen. Jeder von uns hat ein Ziel, mag sie/er noch so klein oder noch so weise sein. Und im Hinblick auf dieses Ziel organisieren wir uns selbst.
Teams machen die Sache komplizierter, nein, komplexer. Hier gilt es zunächst eine Zielorientierung für das gesamte Team zu finden. Im klassischen Arbeitsumfeld kommt die von oben, vom Chef. Der weiss, was wir erreichen wollen/sollen. Sein Chef hat es ihm klar gemacht. Damit ist der Teamchef, nennen wir ihn Projektleiter oder Teamlead oder Bereichsleiter, der Eigentümer des Ziels ggü. seinem Team. Das hat das Team akzeptiert und übernimmt die Zielorientierung. Hat der Chef seine Hausaufgaben gemacht, gibt er nun nicht jeden Arbeitsschritt vor, Mr. Taylor lässt grüßen, sondern formuliert seine Zielsetzung/Erwartungshaltung klar und sauber und unmissverständlich. Dann kann das Team danach tatsächlich gut arbeiten.
Im agilen Arbeitsumfeld ist die Entwicklung der Zielorientierung schon eine Aufgabe des Teams. Bitte daran denken: Das Team hat keine formale Führungskraft. Und das bringt uns jetzt an den Anfang dieser Geschichte zurück. Der verzweifelte, frustrierte Manager, der nur sieht, dass Selbstorganisation nicht funktioniert und das daran festmacht, dass er feststellt, dass das Verhalten des Teams anarchistische Züge annimmt. Da die getroffenen Entscheidungen 1. andere Ergebnisse als erwartet erzeugen und 2. nicht nachvollziehbar sind und 3. die Ziele der übergeordneten Organisation, sagen wir die des Unternehmens, nicht unterstützt.
Was ist nun zu tun? Viel … Aber es startet zumindest immer gut, wenn die Produktvision exzellent ist.
Wie die Grundpfeiler der agilen Führung aussehen und warum alle Unternehmen davon profitieren können. Darum geht es in diesem Beitrag und diesem Interview. Beide habe ich für das Magazin Wirtschaft+Weiterbildung erstellt. Dafür habe ich auch mit einigen agilen Führungskräften gesprochen, die ihre manchmal ganz eigenen Ideen und Ansätze verfolgen.
Lest selbst:
Der Haufe-Verlag hatte mich gebeten, das Thema “Agile Führung” zu beschreiben. Das habe ich natürlich gerne getan und nun lässt es sich hoffentlich gut lesen. Es gibt auch Printversionen.
Danke vor allem auch an Joern Bock (AOE media), Jens Himmelreich (neuland - Büro für Informatik), Martin Seibert (//SEIBERT/MEDIA), Bernd Oesterreich (oose) und Dierk Harbeck (Holisticon).
Enjoy!
Einige Vorreiter nutzen bereits die Idee der agilen Organisation in verschiedenen Varianten. Meine Veröffentlichung im Personalmagazin 11/2013 beschreibt, wie eine agile Organisationsstruktur Unternehmen für unvorhersehbare Ereignisse rüstet.
Der Haufe-Verlag hatte mich gebeten, das Thema “Agile Organisation” zu beschreiben. Das habe ich natürlich gerne getan und nun es lässt sich in diesem Artikel (PDF) lesen. Oder aber auch hier in der Printversion.
Danke vor allem auch an Joern Bock (AOE media), Jens Himmelreich (neuland - Büro für Informatik), Martin Seibert (//SEIBERT/MEDIA), und Bernd Oesterreich (oose).
Enjoy!
Ein kurzes Update aus meinem Leben. Der ein oder die andere hat es schon irgendwie bemerkt. Im Blog ist in den letzten Wochen wenig passiert, der Tweetfeed ist fast eingeschlafen, bei Starbucks isser auch nicht mehr. Da ist doch was im Busch?!
Richtig.
Seit einiger Zeit haben meine neuen KollegenInnen und ich haufenweise was um die Ohren. Das liegt an GOagile!. Unserem kleinen neuen Unternehmen, agil natürlich. Die letzten Wochen waren … ähm …, sagen wir mal, turbulent.
Turbulent geht es auch weiter, und das ist gut so. Wir freuen uns über die ganze Arbeit! Neue Website ist fast fertig, Bekanntheit muss erhöht werden, Nähe zu Kunden geschaffen werden, Aufträge bedient werden, skalierbare Produkte müssen her, weitere Kontakte wollen geknüpft werden, … wo ist eigentlich der Nachwuchs?
Also, verfolgt uns aufmerksam, gebt uns und mir Feedback und “spread the word!”
Enjoy the change!
Gestern kam per Twitter (Danke @NadinePfeiffer!) ein Hinweis auf einen Beitrag von Dr. Richard Straub zum Thema Komplexität und Management: “Warum Manager Komplexität immer noch scheuen.”
Herr Dr. Straub fasst das Dilemma an einer Stelle schön und kurz zusammen: “Komplexität zu verstehen heißt akzeptieren, dass eindimensionales, machbarkeitsorientiertes Denken und lineare Herangehensweisen in Organisationen und Märkten – die ihrem ureigensten Wesen nach komplex sind – nicht zum gewünschten Ziel führen.”
(Kurze Erläuterung: Komplex, im Gegensatz zu kompliziert, bedeutet, dass Voraussagen über ein erwartetes oder angestrebtes Verhalten bzw. Ergebnis schwierig bis unmöglich sind. Z.B. ist das Verhalten eines Fischschwarms oder der Börse komplex, es ist unsicher, wohin sich was bewegt.)
Unternehmen und deren Führungskräfte und Mitarbeiter, sowie die gewählte Organisationsform, das Führungsmodell, die interne und externe Kommunikation, die wertschöpfenden und nicht-wertschöpfenden Prozesse sind aber nun in der Regel seit Jahrzehnten darauf ausgerichtet, linear und machbarkeitsorientiert und planerisch vorhersehend zu agieren. Also im Prinzip das Gegenteil von dem, was heute und zukünftig notwendig ist, nämlich agil und veränderungsliebend zu sein, um mit Komplexität erfolgreich umgehen zu können. Diejenigen, die ihr Unternehmen auch in den kommenden Jahren erfolgreich an ihren Märkten halten wollen, müssen sich aktiv damit auseinandersetzen, dass hier eine Schere entsteht, die, je weiter sie auseinandergeht, sich zu Ungunsten der Wettbewerbsfähigkeit entwickelt. Das riecht nach radikaler (im Sinne von “an der Wurzel packend”) Veränderung.
Und es geht aber hier nicht nur um “die Führungskräfte”. Sondern auch um die Mitarbeiter eines Unternehmens. Sicher ist es einfach und irgendwie natürlich, die Überlegungen hierzu, nämlich der Frage “Wie komme ich zukünftig mit radikalen Veränderungen erfolgreicher als andere klar?”, also der Weg vom linear-handelnden Unternehmen hin zum Unternehmen, das mit Komplexität (= Unsicherheit) exzellent umgeht und Wettbewerbsvorteile daraus zieht, den Führungskräften zu überlassen. Aber warum sollte nur dort angesetzt werden? Weil da der Hebel am größten ist? Das kann sein.
Aber dort sind auch oft die Widerstände groß, geht es ja um nichts weniger als die Veränderung klassischer (Denk-)Muster im Management (z.B. oben vs. unten, Denken vs. Handeln etc.). Da müssen sich Menschen, die sich u.U. jahrelang die Karriereleiter hinauf gearbeitet haben, und auch Erfolg hatten, mit dem, was sie über Management und Führung gelernt haben, kritisch auseinandersetzen und z.B. neue Formen der Führung finden und akzeptieren. An ihre Wurzel gehen und neu wachsen.
Es ist sicher eine rhetorische Frage, ob es nicht genauso sinnvoll ist, viele Mitarbeiter von Anfang an in einen Transformationsprozess mit einzubeziehen? Aber wie setzt man hier klug an? Wie motiviert ein Unternehmen Mitarbeiter, die laut aktueller Gallup-Studie (zzgl. ein zusammenfassender Kommentar) immer seltener in engagierter Art und Weise dem Unternehmen zugewandt sind? Und die laut der aktuellen Studie der Hay Group durch unpassende Führungsmodelle demotiviert sind?
Denn in einem für Unternehmen notwendigen Wandlungsprozess setzen nicht nur die Führungskräfte ihre Komfortzone aufs Spiel sondern letztlich auch alle Mitarbeiter.
Puuhhh … Das klingt nach anstrengender und langwieriger Arbeit. Oder positiv ausgedrückt: Das klingt nach Chancen. Richtig!
Um diese Chancen zu nutzen bedarf es aus meiner Sicht auch innovativer Ansätze, damit Unternehmenstransformationen nicht nur erfolgreich sondern auch zügig durchgeführt werden, so dass erste Ergebnisse schnell erkennbar sind. Zu oft höre ich, dass das alles Zeit braucht (“… wir haben ja hier mit Menschen zu tun und die ändern sich nun mal langsam oder schwierig oder nicht …”). Aber hier geht es nicht nur darum, dass sich Menschen ändern oder nicht. Die Vorgehensweise der Transformation berücksichtigt auch neue Überlegungen zur Strategie, zur Aufbauorganisation, zu wertschöpfenden und differenzierenden Prozessen und Tätigkeiten. Also zu Dingen, die einen Rahmen vorgeben, in dem sich die Dringlichkeit der notwendigen Veränderung schneller und konsequenter zeigt.
Und dann … raus aus der Komfortzone!
Enjoy the change!
In dieser Woche hatte ich die Gelegenheit Niels Pfläging kennenzulernen, seine Impulse aufzunehmen (… verarbeiten tue ich sie noch) und mit ihm und anderen zu diskutieren. Niels Pfläging war Impulsgeber auf dem it-camp von oose.
Niels Pfläging hat schon 2003 ein Buch mit dem Titel “Beyond Budeting. Better Budgeting” veröffentlicht in dem er, abgeleitet aus der Beyond Budgeting Bewegung, Kritik an Budgetierungs- und Planungsprozessen in großen und mittelständischen Unternehmen übt. Auszugweises Zitat der Amazon Kurzbeschreibung: “In Zeiten der Globalisierung und intensiven Wettbewerbs in allen Branchen benötigen Unternehmen flexiblere Steuerungsinstrumente, um schnell auf internationale Entwicklungen und die Konkurrenz reagieren zu können. (…) Bei Beyond Budgeting geht es um nicht weniger als “die Befreiung fähiger Menschen von den Ketten des Top-down Leistungsvertrages”.
Mittlerweile hat Niels Pfläging weitere Bücher geschrieben und Thesen und Ansätze veröffentlicht, die die Problematik weiter verdeutlichen und … ääähm … noch höherwertigere Lösungsansätze bieten.
Grundsätzlich lässt sich sagen, dass die These der zunehmenden Komplexität und Unsicherheit auf den Märkten eines beliebigen Unternehmens, seien es Absatz-, Beschaffungs- oder Geldmärkte, belegt ist. Dazu kann man neben den Veröffentlichungen von Niels Pfläging auch weitere Literatur lesen (z.B. Gary Hamel) oder sich am besten auf seinen Märkten aufmerksam umschauen.
Halten wir also fest: Die Komplexität der Welt, in der sich Unternehmen bewegen, steigt zunehmend und damit ist auch die Vorhersagbarkeit von Marktereignissen zunehmend schwieriger.
Unternehmen und Menschen in Unternehmen streben nach Planungssicherheit und Stabilität. Sei es, dass die Produktionseinheit wissen möchte, was der Vertrieb im Geschäftsjahr an Auftragseingang erzeugen wird, damit man Kapazitäten planen kann. Oder sei es, dass jeder Mitarbeiter eines Unternehmens gerne seinen festen Arbeitsplatz hat und einmal im Monat sein Gehalt erhält. Um Planbarkeit und Stabilität herzustellen, haben Unternehmen sich Strukturen (z.B. Aufbauorganisation), Prozesse (z.B. Controlling), Regeln (z.B. Code of Conduct) und Werkzeuge (z.B. IT-Systeme) geschaffen.
Was passiert nun, wenn der Wunsch nach Planbarkeit auf zunehmende Komplexität trifft? In der Regel steigt der Planungsaufwand, denn “… irgendwie muss das doch zu planen sein”. Oder es steigt der Streßpegel bei einigen Menschen, denn in der Regel muss sich jemand ja zur Planung “comitten”.
Bei der Stabilität ist es ähnlich: Eine stabile Struktur, die auf Vorhersagbarkeit beruht, kommt ins Schwimmen, wenn die Vorhersagen nicht mehr stimmen.
Und nu?
Das wird für Unternehmen gefährlich, da Anspruch und Wirklichkeit immer weiter auseinander sind. Nicht, dass man als Unternehmen nun gleich zu machen muss. Aber, wenn nichts getan wird, wird man sukzessive im Wettbewerb zurückfallen. Es wird Wettbewerber geben, die mit der zunehmenden Veränderung agiler umgehen werden und in der Lage sein werden, aus er neuen Veränderungsgeschwindigkeit schneller bessere Leistungen und Produkte für ihre Märkte und Kunden herzustellen.
Der Wunsch nach Planungssicherheit und Stabilität hat aber noch etwas anderes geschaffen. Nämlich Organisationen, in denen bestimmte Menschen nicht mehr gerne arbeiten; Hierarchien, in denen es primär um Macht und weniger um Wertschöpfungsorientierung geht. Auch das ist für Unternehmen gefährlich. Und hier muss sich natürlich auch jeder einzelne von uns fragen, was ihm die Hierarchie und die damit evtl. verbundenen Planungssicherheit für das eigene Leben nützt bzw. welcher Preis da vielleicht, bewusst oder unbewusst, gezahlt wird.
Was macht nun die Führungskraft, die nicht weiss, wie das kommende Geschäftsjahr eigentlich aussieht, aber eine Planung machen muss? Sie schaut, wie andere mit einem sehr ähnlichen Problem klar kommen. Daher kommt es, dass Führungskräfte und Manager sich auch bei Scrum und Co. informieren (sollten). Denn hier gibt es eine Antwort auf die Frage: Wie arbeite ich zielgerichtet und erfolgreich, obwohl Unsicherheit herrscht, da das Ziel zu Beginn des Projektes sehr grob ist und gar nicht klar definiert werden kann bzw. soll? Wie gehe ich mit der Unsicherheit um und habe dennoch Kommittent?
Ein agiles Framework wie Scrum erzeugt auf eine neue Art Sicherheit, Stabilität und Orientierung. Und es gibt Nebeneffekte: Diese Art der Zusammenarbeit und Organisation passt besser zu den Menschen, die sich in Hierarchien nicht wiederfinden und denen Wertschöpfungsorientierung bzw. die Leistung des Team-Ergebnisses und die Zufriedenheit des Kunden wichtiger sind.
Jetzt komme ich wieder zurück zu Niels Pfläging. Seine Impulse sind eine erfrischende “must read” Ergänzung zu dem Wunsch unserer agilen Gemeinde, die agile Arbeitsform (Scrum und Co.) zur neuen Organisationsform zu erheben. Er stellt Fragen wie z.B.: Wer oder was führt ein dynamisches (oder agiles) Unternehmen? Woher kommt Orientierung? Welchen Zweck hat ein Organisationsmodell? Welche Rolle spielt unser Menschenbild? Und was hat Exorzismus damit zu tun?
Enjoy!
PS Interessanterweise gibt es viele Menschen, die bei allem Wunsch nach Planungssicherheit und Stabilität, in ihrer Freizeit die Unsicherheit, nämlich den Nervenkitzel, suchen. Dort besteht Kick-Pflicht, wie es in einem Beitrag der brand eins 06/2012 heisst.
Nun guck mal einer an. Da möchte ich etwas über Agilität schreiben und dachte, ich beginne mit einem Link zu Wikipedia, der ganz Allgemein beschreibt, was Agilität eigentlich ist. Fehlanzeige. Wikipedia möchte mich gleich auf diverse Themen verzweigen und Google liefert mir da zwar das ein oder andere Ergebnis zur Definition oder Übersetzung, aber denkste, eine ganz allgemeingültige Definition finde ich so auf die Schnelle nicht. Immer nur fachspezifische Erklärungen. Aber ok, das passt ja eigentlich.
Denn Agilität ist immer in einem Kontext zu sehen. Ich habe da früher zunächst an Schlangenmenschen im Zirkus, ein agiles Automatikgetriebe in meinem Auto, Gummibänder, Knetmasse usw. gedacht.
Mittlerweile haben ja agile Projektmethoden in die Entwicklung von Software und auch anderen Gewerken Einzug gehalten. Aus der IT sind agile Methoden kaum noch wegzudenken und sie werden an einigen Stellen ja schon fast abfällig als “Mainstream-Methoden” bezeichnet.
Viele wollen agile Methoden haben, viele setzen welche ein, einige sind erfolgreich, viele andere nicht.
Ich möchte das hier jetzt nicht im Detail in allen seinen Facetten beschreiben, sondern nur darauf hinweisen, das der Wunsch nach Agilität in Teams, Projekten, Organisationen oder sogar ganzen Unternehmen immer einen Grund haben muss, wenn es denn erfolgreich laufen soll.
Ein Automatikgetriebe in einem Auto muss agil sein, weil man nicht weiss, wer am Steuer sitzt und welche Strecke wie gefahren wird. (Bei Schaltgetrieben, im Vergleich, ist ja der Fahrer agil oder halt nicht.) Knetmasse muss agil sein, weil man vorher nicht weiss, was Kinder (oder auch wir Großen) damit machen wollen. Gummibänder müssen agil sein, weil man vorher nicht weiss, was damit zusammengehalten werden soll oder wie weit die Krampe fliegen soll.
Warum müssen nun Unternehmen agil sein? Eigentlich weiss man doch was damit passieren soll, nämlich ein Produkt oder eine Leistung profitabel an den Zielkunden bringen.
Die Antwort ist einfach: Weil sich Unternehmen immer auf einem Markt bewegen. Und Märkte sind stets ein dynamisches Umfeld auf dem Vorhersagen schwierig sind. Für Vorhersagen bzw. Planungen gibt es zwar in der Regel Menschen in Unternehmen, die glauben zu wissen, oder die versuchen zu wissen, oder die den Auftrag haben, es herauszufinden, wie es wird. Die Ergebnisse dieser Menschen erzeugen dann Planungssicherheit und daraus abgeleitete Stabilität.
Planungssicherheit und Stabilität sind Ur-Wünsche von Unternehmen und Führungskräften, letztlich auch von den meisten Mitarbeitern. Jeder möchte planen können, wissen, wie es in Zukunft sein wird. Aber wir müssen uns daran gewöhnen, dass unser Planungshorizont immer kürzer werden wird. Früher konnte man ganze Geschäftsjahre ganz gut vorhersagen, heute sind es manchmal nur noch Wochen. Das ist sicher von Branche zu Branche und Markt zu Markt unterschiedlich, aber die Tendenz hin zu immer mehr Unsicherheit in Vorhersagen ist überall die Gleiche. Der Grund dafür liegt in einer zunehmenden Veränderungsgeschwindigkeit der Märkte, z.B. in deren Preisbildungsprozesse, in den niedrigeren Zutrittshürden für Wettbewerber, der Differenzierungsmöglichkeiten durch Innovation, usw. Gründe dafür gibt viele: die Globalisierung, das Internet, der technologische Fortschritt, die Generation Y, …
Wichtig ist, dass Unternehmen herausfinden, wo ihr dringender Grund für Agilität liegt.
Und sicher ist, dass für Unternehmen zunehmend gilt: Ihr seid Knete. Und Märkte sind die Hände, die euch formen.
Enjoy!
PS Ein aktuelles Beispiel aus dem Spiegel 18/2013 der vergangenen Woche mit dem Titel: Innovation: Mensch gegen Maschine. Kurzfassung: Durch die digitale Revolution erzeugte Automatisierung setzt mehr Menschen in Unternehmen frei als die Marktwirtschaft wieder sinnvoll eingliedern kann. Also: Wir sind nicht in der Lage die “Früchte” der zunehmenden Automatisierung (-> Veränderungsgeschwindigkeit) umzusetzen und die frei gewordene Produktivität anders und besser einzusetzen. Agil ist anders.
