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Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. fragte mich und ich habe gerne einen Beitrag zum Thema “Agile Organisation” geschrieben. In der aktuellen Ausgabe des Magazins PERSONALFÜHRUNG (06/2014) geht es um die “agile Organisation”. Hier der Klappentext zum Schwerpunktthema:

“Wenn Veränderungen des Umfelds Geschäftsmodelle obsolet machen, wenn der Kapitalmarkt höhere Renditen fordert, sind Unternehmen gezwungen, sich neu zu erfinden. Davor sind auch die ganz Großen nicht gefeit, die Beispiele RWE und Siemens zeigen es ganz aktuell. Sich neu erfinden, das geht einher mit aufwendigen, häufig schmerzhaften und fast immer langwierigen Veränderungsprozessen. In einer globalisierten und digitalisierten Welt ändert sich zudem das Umfeld immer rascher, sind die Umstände dynamisch und komplex. Was können Unternehmen tun, um „dynamikrobust“ zu werden? Und wie können sie disruptiven Störungen besser begegnen?

Feuer mit Feuer bekämpfen, legen unsere Autoren im Themenschwerpunkt „Agile Organisation“ nahe. Gegen Komplexität hilft: Komplexität. Agilität im Unternehmen ist ein radikaler Bruch mit tradierten Strukturen, in denen „oben“ geplant und „unten“ erfüllt oder eben nicht erfüllt wird. Agilität verbindet Expertenwissen mit Vernetzung, Teamarbeit und vor allem Kundennähe. An die Stelle von Hierarchie treten Selbststeuerung und Marktorientierung.”

Hier mein Artikel dazu:

 

Vor einiger Zeit hatten wir eine kurzweilige Diskussion bei den Kollegen von //SEIBERT/MEDIA in Wiesbaden. Martin Seibert und Paul Herwarth stellten Fragen zu Thema “Einführung agiler Methoden in Unternehmen, Apple, Google, Ultimate Frisbee”.

Hier das Video:

 

Es gibt keine.

Das Spiel auf dem Feld ist schnell, dynamisch und wie alle Mannschaftssportarten komplex. Es gehört zu den sogenannten „körperlosen“ Sportarten, wie Basketball und vielleicht Fußball, im Gegensatz zu Eishockey und Handball. Und trotz der „Körperlosigkeit“ gibt es Fouls. Es wird mit einer Frisbee-Schreibe gespielt, was ihm immer ein bisschen harmlosen Beigeschmack gibt. Zu Unrecht. Aber schaut hier: http://www.youtube.com/watch?v=aAyEti-_lR8

Ultimate heisst der Sport. Er kommt seit seinem Entstehen in der sechziger Jahren ohne Schiedsrichter aus.

Ich war über 15 Jahre mittendrin, als Spieler, Trainer, Käpt’n, Foulender und Gefoulter, vom Sonntagnachmittagsspielchen bis zur Weltmeisterschaft. Nie habe ich einen Schiedsrichter gesehen, geschweige denn vermisst.

Es geht.

Ein kurzer Auszug aus dem Regelwerk (http://www.wfdf.org/sports/ultimate):

  1. Ultimate ist ein weitgehend berührungsloser Sport ohne externe Schiedsrichter. Alle Spieler sind selbst dafür verantwortlich, die Regeln zu befolgen und deren Einhaltung zu überwachen. Ultimate beruht auf dem Spirit of the Game , der die Verantwortung des Fair Plays jedem Spieler als wichtigste Aufgabe übertragt
  2. Es wird darauf vertraut, dass kein Spieler absichtlich die Regeln verletzt; infolgedessen gibt es auch keine drastischen Strafen, sondern nur Vorschriften, die versuchen, die Spielsituation so wiederherzustellen, wie sie ohne die Regelverletzung gewesen wäre
  3. Spieler sollen sich jederzeit der Tatsache bewusst sein, dass sie selbst als Schiedsrichter agieren. Dazu müssen sie:
    • die Regeln kennen;
    • objektiv sein;
    • die Wahrheit sagen;
    • ihren Standpunkt kurz und klar darstellen;
    • Gegnern zuhören;
    • Unstimmigkeiten schnellstmöglich lösen und
    •  respektvolle Sprache benutzen.

Falls Interesse am gesamten Regelwerk besteht. Hier, bitte.

Wenn niemandem Absicht unterstellt wird, sondern davon ausgegangen wird, dass es ohne Absicht war, dann kann ein Spiel nach einem Foul unkompliziert weitergespielt werden. Und sicher, im Eifer des Gefechtes sind die Spieler auch nur Menschen und es geht heiss hier, und nicht immer kann Unabsichtlichkeit beschworen werden. Dennoch tut das dem Regelrahmen und dem Spirit of the Game keinen Abbruch und auch nicht dem Verhalten auf dem Feld. Vielmehr führt es dazu, dass die “Sportgemeinschaft” sehr Werte-orientiert agiert. Sie bindet diejenigen dauerhaft, die in der Lage sind, diese Prinzipien einzuhalten und umzusetzen.

Wir können viel von diesem Sport lernen, sei es bzgl. der Organisation von Teams, der Antwort auf die Frage, was Selbstverantwortung unter Stress heisst und der Antwort auf die Frage, wieviel Administration und Funktionäre ein Sport, ein Turnier, ein Spiel oder eine Organisation braucht.

Up!

“Ich kann das nicht mehr hören!” So der Ausruf eines mir bekannten Managers. “Ich höre neuerdings immer: “Das Team entscheidet jetzt!” Dann soll es doch endlich mal entscheiden! Die haben doch keine Ahnung! Scrum, ich flipp gleich aus, wenn mir der Scrum Master noch einmal sagt, dass ich hier nix zu sagen habe, sondern das Team entscheidet. Wir haben hier ein Unternehmen und keine anarchische Selbstfindungsgruppe.”

Agilen Arbeitsweisen eilt oft der Ruf voraus, dass sie Anarchie fördern. Das mag, wenn wir einer Definition von Anarchie glauben, nicht ganz richtig sein. Was aber sicher ein, leider, berechtigter Vorwurf ist, ist, dass die notwendige Selbstorganisation von agilen Teams schwierig sein kann und oft scheitert. Das muss aber nicht.

Selbstorganisation braucht ein Ziel. Jeder von uns kann sich in seinem Leben ganz gut selbstorganisieren. Die meisten von uns kommen von Geburt bis Tod gut durchs Leben. Die meiste Zeit selbstorganisiert. Sicher, es gibt Gesetze, Regeln, Anleitungen, haufenweise Vorschläge usw. Aber wenn wir ausschliesslich danach leben würden, würden wir es nicht bis in den Kindergarten schaffen. Jeder von uns hat ein Ziel, mag sie/er noch so klein oder noch so weise sein. Und im Hinblick auf dieses Ziel organisieren wir uns selbst.

Teams machen die Sache komplizierter, nein, komplexer. Hier gilt es zunächst eine Zielorientierung für das gesamte Team zu finden. Im klassischen Arbeitsumfeld kommt die von oben, vom Chef. Der weiss, was wir erreichen wollen/sollen. Sein Chef hat es ihm klar gemacht. Damit ist der Teamchef, nennen wir ihn Projektleiter oder Teamlead oder Bereichsleiter, der Eigentümer des Ziels ggü. seinem Team. Das hat das Team akzeptiert und übernimmt die Zielorientierung. Hat der Chef seine Hausaufgaben gemacht, gibt er nun nicht jeden Arbeitsschritt vor, Mr. Taylor lässt grüßen, sondern formuliert seine Zielsetzung/Erwartungshaltung klar und sauber und unmissverständlich. Dann kann das Team danach tatsächlich gut arbeiten.

Im agilen Arbeitsumfeld ist die Entwicklung der Zielorientierung schon eine Aufgabe des Teams. Bitte daran denken: Das Team hat keine formale Führungskraft. Und das bringt uns jetzt an den Anfang dieser Geschichte zurück. Der verzweifelte, frustrierte Manager, der nur sieht, dass Selbstorganisation nicht funktioniert und das daran festmacht, dass er feststellt, dass das Verhalten des Teams anarchistische Züge annimmt. Da die getroffenen Entscheidungen 1. andere Ergebnisse als erwartet erzeugen und 2. nicht nachvollziehbar sind und 3. die Ziele der übergeordneten Organisation, sagen wir die des Unternehmens, nicht unterstützt.

Wo können in solchen Fällen die Fehler liegen?
  • Die Produktvision hat Anforderungen des Managements, die evtl. aus Jahreszielsetzungen, strategischen Vorgaben usw. abgeleitet sind, nicht berücksichtigt. Dadurch fehlen der Produktvision einige wesentliche Dinge zum Kontext.
  • Das Team hat die Anforderungen des Managements zwar gekannt, auch wenn sie nicht in der Produktversion standen, aber ignoriert sie aus unterschiedlichen Gründen.
  • Werte im Scrum oder verwandten Rahmenwerken werden falsch verstanden oder interpretiert.
  • Der Manager wir ungeduldig, in der Regel hat er nicht kommuniziert bekommen, dass agile Rahmenwerke immer Mechanismen haben, die eine Lernkurve fördern. Und Lernen braucht Zeit. (Was haben Manager nicht? … Richtig …”)
  • Aber der Manager muss sich nicht zurückhalten, wenn er das Gefühl hat oder es sogar konkret festmachen kann, dass Dinge nicht gut laufen. Nicht vergessen, er hat schliesslich eine Menge Erfahrung und ein gutes Gespür.
  • Die Feedbackkultur ist schlecht. Ja, richtig schlecht! Agiles Arbeiten braucht eine funktionierende Feedbackkultur: 1. Jeder darf jedem Feedback geben, einzelnen oder in Gruppen, da nennen wir es auch gerne Retrospektive; 2. Feedback hat immer erst  einmal beobachtend und wertschätzend zu sein.
  • Da gibt es noch viele weitere Dinge, die man beim Feedback berücksichtigen kann. Aber langsam. Der erste Punkt ist schwierig genug, denn er verlangt auch, dass diese Feedbacks erst einmal losgelöst von den klassischen jährlichen Feedbackgesprächen laufen, in denen der Manager seinem Mitarbeiter Feedback gibt und es um Gehalt, Weiterbildung usw. geht. Das ist hier ein andere Kontext. Hier geht es um möglichst unmittelbares Feedback, um die Arbeitsweise und die damit verbundenen Ergebnisse zu verbessern.

Was ist nun zu tun? Viel … Aber es startet zumindest immer gut, wenn die Produktvision exzellent ist.

Wie die Grundpfeiler der agilen Führung aussehen und warum alle Unternehmen davon profitieren können. Darum geht es in diesem Beitrag und diesem Interview. Beide habe ich für das Magazin Wirtschaft+Weiterbildung erstellt. Dafür habe ich auch mit einigen agilen Führungskräften gesprochen, die ihre manchmal ganz eigenen Ideen und Ansätze verfolgen.

Lest selbst:

 

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Der Haufe-Verlag hatte mich gebeten, das Thema “Agile Führung” zu beschreiben. Das habe ich natürlich gerne getan und nun lässt es sich hoffentlich gut lesen. Es gibt auch Printversionen.

Danke vor allem auch an Joern Bock (AOE media), Jens Himmelreich (neuland - Büro für Informatik), Martin Seibert (//SEIBERT/MEDIA), Bernd Oesterreich (oose) und Dierk Harbeck (Holisticon).

Enjoy!

Im Rahmen einer Recherche für einen Magazinartikel habe ich Martin Seibert und Paul Herwarth von Bittenfeld von //SEIBERT/MEDIA, Wiesbaden, um die Beantwortung einiger Fragen gebeten. Spontan wie die beiden sind, haben sie ein Interview-Video daraus gemacht und auch ihr Antwortskript online (dort ein bisschen runterscrollen …) gestellt.

Jungens, großartig! Vielen Dank!

In diesem Videovortrag gibt es einige Impulse und Erfahrungen zu den Themen Strategie, Erfolg, Organisation und Führung im Kontext agiler Unternehmen. … Für alle, die nicht dabei sein konnten, oder weil es so schön war …

Vielen Dank noch einmal an die Kollegen von //SEIBERT/MEDIA in Wiesbaden und die Agile Usergroup Rhein-Main!

Auf der 2. Agilen HR-Conference in Köln habe ich einen Vortrag mit dem Titel: “Verdammt noch mal …! Wer führt denn hier?” gehalten.

Inhalt ist das Spannungsfeld zwischen Führungsaufgaben, die zu jedem Unternehmen gehören, und der Frage, wo man die hintut, wenn alle agil, ergo selbstverantwortlich, arbeiten?

Gestern kam per Twitter (Danke @NadinePfeiffer!) ein Hinweis auf einen Beitrag von Dr. Richard Straub zum Thema Komplexität und Management: “Warum Manager Komplexität immer noch scheuen.

Herr Dr. Straub fasst das Dilemma an einer Stelle schön und kurz zusammen: “Komplexität zu verstehen heißt akzeptieren, dass eindimensionales, machbarkeitsorientiertes Denken und lineare Herangehensweisen in Organisationen und Märkten – die ihrem ureigensten Wesen nach komplex sind – nicht zum gewünschten Ziel führen.”

(Kurze Erläuterung: Komplex, im Gegensatz zu kompliziert, bedeutet, dass Voraussagen über ein erwartetes oder angestrebtes Verhalten bzw. Ergebnis schwierig bis unmöglich sind. Z.B. ist das Verhalten eines Fischschwarms oder der Börse komplex, es ist unsicher, wohin sich was bewegt.)

Unternehmen und deren Führungskräfte und Mitarbeiter, sowie die gewählte Organisationsform, das Führungsmodell, die interne und externe Kommunikation, die wertschöpfenden und nicht-wertschöpfenden Prozesse sind aber nun in der Regel seit Jahrzehnten darauf ausgerichtet, linear und machbarkeitsorientiert und planerisch vorhersehend zu agieren. Also im Prinzip das Gegenteil von dem, was heute und zukünftig notwendig ist, nämlich agil und veränderungsliebend zu sein, um mit Komplexität erfolgreich umgehen zu können. Diejenigen, die ihr Unternehmen auch in den kommenden Jahren erfolgreich an ihren Märkten halten wollen, müssen sich aktiv damit auseinandersetzen, dass hier eine Schere entsteht, die, je weiter sie auseinandergeht, sich zu Ungunsten der Wettbewerbsfähigkeit entwickelt. Das riecht nach radikaler (im Sinne von “an der Wurzel packend”) Veränderung.

Und es geht aber hier nicht nur um “die Führungskräfte”. Sondern auch um die Mitarbeiter eines Unternehmens. Sicher ist es einfach und irgendwie natürlich, die Überlegungen hierzu, nämlich der Frage “Wie komme ich zukünftig mit radikalen Veränderungen erfolgreicher als andere klar?”, also der Weg vom linear-handelnden Unternehmen hin zum Unternehmen, das mit Komplexität (= Unsicherheit) exzellent umgeht und Wettbewerbsvorteile daraus zieht, den Führungskräften zu überlassen. Aber warum sollte nur dort angesetzt werden? Weil da der Hebel am größten ist? Das kann sein.

Aber dort sind auch oft die Widerstände groß, geht es ja um nichts weniger als die Veränderung klassischer (Denk-)Muster im Management (z.B. oben vs. unten, Denken vs. Handeln etc.). Da müssen sich Menschen, die sich u.U. jahrelang die Karriereleiter hinauf gearbeitet haben, und auch Erfolg hatten, mit dem, was sie über Management und Führung gelernt haben, kritisch auseinandersetzen und z.B. neue Formen der Führung finden und akzeptieren. An ihre Wurzel gehen und neu wachsen.

Es ist sicher eine rhetorische Frage, ob es nicht genauso sinnvoll ist, viele Mitarbeiter von Anfang an in einen Transformationsprozess mit einzubeziehen? Aber wie setzt man hier klug an? Wie motiviert ein Unternehmen Mitarbeiter, die laut aktueller Gallup-Studie (zzgl. ein zusammenfassender Kommentar) immer seltener in engagierter Art und Weise dem Unternehmen zugewandt sind? Und die laut der aktuellen Studie der Hay Group durch unpassende Führungsmodelle demotiviert sind?

Denn in einem für Unternehmen notwendigen Wandlungsprozess setzen nicht nur die Führungskräfte ihre Komfortzone aufs Spiel sondern letztlich auch alle Mitarbeiter.

Puuhhh … Das klingt nach anstrengender und langwieriger Arbeit. Oder positiv ausgedrückt: Das klingt nach Chancen. Richtig!

Um diese Chancen zu nutzen bedarf es aus meiner Sicht auch innovativer Ansätze, damit Unternehmenstransformationen nicht nur erfolgreich sondern auch zügig durchgeführt werden, so dass erste Ergebnisse schnell erkennbar sind. Zu oft höre ich, dass das alles Zeit braucht (“… wir haben ja hier mit Menschen zu tun und die ändern sich nun mal langsam oder schwierig oder nicht …”). Aber hier geht es nicht nur darum, dass sich Menschen ändern oder nicht. Die Vorgehensweise der Transformation berücksichtigt auch neue Überlegungen zur Strategie, zur Aufbauorganisation, zu wertschöpfenden und differenzierenden Prozessen und Tätigkeiten. Also zu Dingen, die einen Rahmen vorgeben, in dem sich die Dringlichkeit der notwendigen Veränderung schneller und konsequenter zeigt.

Und dann … raus aus der Komfortzone!

Enjoy the change!

Ich durfte gestern auf der Zweiten Agilen HR Conference in Köln sprechen. Mein Thema: “Verdammt noch mal … wer führt den hier?!”

Im Kern ging und geht es mir um die Frage, was wir bei aller gewünschten und umgesetzten Agilität in Teams, Organisationen und Unternehmen mit den Kernaufgaben der Führung machen?

Hier kommen als Auszug meines Vortrags meine Vortragsnotizen zum Abschnitt “Was ist Führung?”. Dabei habe ich mich zur Frage “Was sind die Kernaufgaben der Führung?” bei Richard Sprenger orientiert. (Der gesamte Vortrag hier als PDF zum Download, bitte schön.):

Was ist Führung?
Der Zweck von Führung ist es, das Überleben des Unternehmens zu sichern.
Aus der Vergangenheit kennen wir unterschiedliches Führungsverhalten bzw. Typen der Führung:
  • Zunächst galt Führung als angeboren und man musste Charisma haben .. in der Regel männliches Charisma.
  • In den 60er Jahren wurden idealtypische Führungsverhalten beschrieben, so dass Führung erlernbar war.
  • Neben weiteren Entwicklungen wird mittlerweile die Ansicht vertreten, dass Führungskräfte die Fähigkeit besitzen müssen, sich dem “Reifegrad” des jeweiligen Mitarbeiters anzupassen. -> Situatives Führen.

Aber: Führung wird durch alle genannten Betrachtungsarten personalisiert und ist daher eine einseitige von einer Person ausgehende Einflussnahme. Daher wird “Führung” den Eigenschaften und dem Verhalten einer Person zugeschrieben. (Daher immer die beliebte “Führungskraft”.) Noch ein Aber: Das Verhalten von Menschen wird auch durch Situationen beeinflusst und die Interaktion ist zirkulär bzw. wechselseitig. Weiterhin: Führung findet immer in einem institutionellen Rahmen statt und wird durch diesen maßgeblich beeinflusst.

Beides gilt es zu berücksichtigen, wenn Führung Wandel bewirken soll. Und gerade das (Wandel bewirken) ist in unseren heutigen Bemühungen agile Organisationsformen zu schaffen extrem wesentlich!

Die Kernaufgaben der Führung (die, egal ob agil oder nicht, in einem Unternehmen anfallen!)
1. Zusammenarbeit organisieren
  • Der Ursprung des Unternehmens an sich liegt in einer Aufgabe, die einer alleine nicht lösen kann. Sie ist dafür zu komplex, anspruchsvoll, groß, … Zusammenarbeit muss daher Synergie erzeugen
  • Vom Zweck der Führung abgeleitet ist es daher die Aufgabe der Führung Zusammenarbeit herbeizuführen, wo sonst keine entstehen würde.
  • Dazu ist vor allem auch ein zu lösendes Problem erforderlich, das von der Gruppe, Organisation, dem Unternehmen als wichtiges, sinnvolles Problem anerkannt wird, das es gemeinsam zu lösen gilt.

2. Transaktionskosten senken

  • Transaktionskosten sind Kosten, die nicht direkt die Differenzierung des Unternehmens im Markt bzw. Wettbewerb unterstützen, z.B. Informationen, Budgetplaung, Monitoring/Reporting, Verwaltung, Ausbildung, Meetings, Zielvereinbarungen …
  • Unternehmen entstehen, um Transaktionskosten im Vergleich zu einem Markt, der Angebot und Nachfrage direkt regelt, zu minimieren. (z.B. Staffing eines IT-Projektes durch ausschließlich Freie Mitarbeiter oder über ein Unternehmen mit Festangestellten)
  • Daher ist es Aufgabe der Führung Transaktionskosten stets im Auge zu behalten und daran zu arbeiten, dass sie minimiert werden. Ansonsten gehe Vorteile der Unternehmensbildung verloren. Schwierigkeit ist hier, dass T. sehr schwierig zu messen sind.
  • Um T. zu senken, ist es sehr sinnvoll, dem Unternehmen eine deutliche Orientierung am Außen (dem Markt, dem Kunden) zu verpassen, so dass eine Horizontalspannung (im Ggs. zur üblichen Vertikalspannung bzw. Oben-Unten-Orientierung) entsteht. Dadurch kann verhindert werden, dass weitere interne Märkte (Stichwort: Interne Kunden-Lieferanten-Beziehung) entstehen, die T. erhöhen.
  • Weiterhin ist hier zu berücksichtigen, dass Vertrauen Transaktionskosten senkt. Also je mehr Vertrauen herrscht, desto niedriger können Transaktionskosten sein.
  • (… falls dieser Abschnitt noch nicht eingängig ist bzw. flutsch, bitte gerne auf mich zukommen oder bei Herrn Sprenger nachlesen.)

3. Konflikte entscheiden

  • Führung muss Entscheidbarkeit sicherstellen, um etwas Festgefahrenes in Bewegung zu bringen. D.h. nicht, dass die Führungskraft ständig entscheiden muss (Wichtig: Trennt “Führen” von “Führungskraft”!)
  • In Unternehmen gibt es genug Dingen, die sich logisch ausschliessen, aber erstrebenswert sind, dillematisch sind, sehr risikoreich sind, widersprüchlich sind, die, wenn man sie entscheidet, ein Ergebnis haben, das nicht vorherzusehen ist. … Die aber entschieden werden müssen, damit das Überleben des Unternehmens gesichert ist.
  • “Konflikte” meint Entscheidung, die eine symmetrische Faktenlage haben. Alle möglichen Ergebnisse sind gleich gut, gleich schlecht, oder es gibt einfach zu viele mögliche Optionen.
  • Die Wahrscheinlichkeit solcher Konflikte macht Führung notwendig. Gerade in Zeit der beschleunigten Veränderungsgeschwindigkeit, die uns zunehmend mit Wandel konfrontiert.

4. Zukunftsfähigkeit sichern

  • Führung muss dafür sorgen, dass es für das Unternehmen immer zu lösende Probleme gibt. Und damit auch die Sinnfrage beantworten. Warum macht das Unternehmen bzw. das Arbeiten in diesem Unternehmen Sinn? (Siehe auch: Zusammenarbeit organisieren.)
  • Führung muss über den Tellerrand schauen und Veränderungen der Umwelt identifizieren
  • Wichtig: Führung muss dafür sorgen, dass das Unternehmen mental und strukturell auf das Unvorhersehbare, die große Ressourcenknappheit, das Unvorstellbare, den großen Zufall vorbereitet ist. Gerade in Zeiten des Wandels.
Also, unterm Strich sehe ich hier noch eine Menge Diskussionsstoff. Eine agile Organisation besteht ja nicht aus einigen agilen Teams und dann dem “klassischen” Managementüberbau, der weiterhin die Führung des Unternehmens in der Hand hat. Agilität muss aus meiner Sicht in allen Bereichen der Organisation bzw. des Unternehmens der vorherrschende Mindset sein, wenn ich ein “agiles Unternehmen” sein möchte und die Skalierungs- und Wettbewerbseffekte eintreten sollen.
Daher stellen sich dann einige Fragen: Welche diese Führungsaufgaben kann man grundsätzlich in agile Teams legen? Welche vielleicht eher nicht?  Welche kategorisch gar nicht?
Enjoy!