Archiv: 2013

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Gestern kam per Twitter (Danke @NadinePfeiffer!) ein Hinweis auf einen Beitrag von Dr. Richard Straub zum Thema Komplexität und Management: “Warum Manager Komplexität immer noch scheuen.”

Herr Dr. Straub fasst das Dilemma an einer Stelle schön und kurz zusammen: “Komplexität zu verstehen heißt akzeptieren, dass eindimensionales, machbarkeitsorientiertes Denken und lineare Herangehensweisen in Organisationen und Märkten – die ihrem ureigensten Wesen nach komplex sind – nicht zum gewünschten Ziel führen.”

(Kurze Erläuterung: Komplex, im Gegensatz zu kompliziert, bedeutet, dass Voraussagen über ein erwartetes oder angestrebtes Verhalten bzw. Ergebnis schwierig bis unmöglich sind. Z.B. ist das Verhalten eines Fischschwarms oder der Börse komplex, es ist unsicher, wohin sich was bewegt.)

Unternehmen und deren Führungskräfte und Mitarbeiter, sowie die gewählte Organisationsform, das Führungsmodell, die interne und externe Kommunikation, die wertschöpfenden und nicht-wertschöpfenden Prozesse sind aber nun in der Regel seit Jahrzehnten darauf ausgerichtet, linear und machbarkeitsorientiert und planerisch vorhersehend zu agieren. Also im Prinzip das Gegenteil von dem, was heute und zukünftig notwendig ist, nämlich agil und veränderungsliebend zu sein, um mit Komplexität erfolgreich umgehen zu können. Diejenigen, die ihr Unternehmen auch in den kommenden Jahren erfolgreich an ihren Märkten halten wollen, müssen sich aktiv damit auseinandersetzen, dass hier eine Schere entsteht, die, je weiter sie auseinandergeht, sich zu Ungunsten der Wettbewerbsfähigkeit entwickelt. Das riecht nach radikaler (im Sinne von “an der Wurzel packend”) Veränderung.

Und es geht aber hier nicht nur um “die Führungskräfte”. Sondern auch um die Mitarbeiter eines Unternehmens. Sicher ist es einfach und irgendwie natürlich, die Überlegungen hierzu, nämlich der Frage “Wie komme ich zukünftig mit radikalen Veränderungen erfolgreicher als andere klar?”, also der Weg vom linear-handelnden Unternehmen hin zum Unternehmen, das mit Komplexität (= Unsicherheit) exzellent umgeht und Wettbewerbsvorteile daraus zieht, den Führungskräften zu überlassen. Aber warum sollte nur dort angesetzt werden? Weil da der Hebel am größten ist? Das kann sein.

Aber dort sind auch oft die Widerstände groß, geht es ja um nichts weniger als die Veränderung klassischer (Denk-)Muster im Management (z.B. oben vs. unten, Denken vs. Handeln etc.). Da müssen sich Menschen, die sich u.U. jahrelang die Karriereleiter hinauf gearbeitet haben, und auch Erfolg hatten, mit dem, was sie über Management und Führung gelernt haben, kritisch auseinandersetzen und z.B. neue Formen der Führung finden und akzeptieren. An ihre Wurzel gehen und neu wachsen.

Es ist sicher eine rhetorische Frage, ob es nicht genauso sinnvoll ist, viele Mitarbeiter von Anfang an in einen Transformationsprozess mit einzubeziehen? Aber wie setzt man hier klug an? Wie motiviert ein Unternehmen Mitarbeiter, die laut aktueller Gallup-Studie (zzgl. ein zusammenfassender Kommentar) immer seltener in engagierter Art und Weise dem Unternehmen zugewandt sind? Und die laut der aktuellen Studie der Hay Group durch unpassende Führungsmodelle demotiviert sind?

Denn in einem für Unternehmen notwendigen Wandlungsprozess setzen nicht nur die Führungskräfte ihre Komfortzone aufs Spiel sondern letztlich auch alle Mitarbeiter.

Puuhhh … Das klingt nach anstrengender und langwieriger Arbeit. Oder positiv ausgedrückt: Das klingt nach Chancen. Richtig!

Um diese Chancen zu nutzen bedarf es aus meiner Sicht auch innovativer Ansätze, damit Unternehmenstransformationen nicht nur erfolgreich sondern auch zügig durchgeführt werden, so dass erste Ergebnisse schnell erkennbar sind. Zu oft höre ich, dass das alles Zeit braucht (“… wir haben ja hier mit Menschen zu tun und die ändern sich nun mal langsam oder schwierig oder nicht …”). Aber hier geht es nicht nur darum, dass sich Menschen ändern oder nicht. Die Vorgehensweise der Transformation berücksichtigt auch neue Überlegungen zur Strategie, zur Aufbauorganisation, zu wertschöpfenden und differenzierenden Prozessen und Tätigkeiten. Also zu Dingen, die einen Rahmen vorgeben, in dem sich die Dringlichkeit der notwendigen Veränderung schneller und konsequenter zeigt.

Und dann … raus aus der Komfortzone!

Enjoy the change!

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In dieser Woche hatte ich die Gelegenheit Niels Pfläging kennenzulernen, seine Impulse aufzunehmen (… verarbeiten tue ich sie noch) und mit ihm und anderen zu diskutieren. Niels Pfläging war Impulsgeber auf dem it-camp von oose.

Niels Pfläging hat schon 2003 ein Buch mit dem Titel “Beyond Budeting. Better Budgeting” veröffentlicht in dem er, abgeleitet aus der Beyond Budgeting Bewegung, Kritik an Budgetierungs- und Planungsprozessen in großen und mittelständischen Unternehmen übt.  Auszugweises Zitat der Amazon Kurzbeschreibung: “In Zeiten der Globalisierung und intensiven Wettbewerbs in allen Branchen benötigen Unternehmen flexiblere Steuerungsinstrumente, um schnell auf internationale Entwicklungen und die Konkurrenz reagieren zu können. (…) Bei Beyond Budgeting geht es um nicht weniger als “die Befreiung fähiger Menschen von den Ketten des Top-down Leistungsvertrages”.

Mittlerweile hat Niels Pfläging weitere Bücher geschrieben und Thesen und Ansätze veröffentlicht, die die Problematik weiter verdeutlichen und … ääähm … noch höherwertigere Lösungsansätze bieten.

Grundsätzlich lässt sich sagen, dass die These der zunehmenden Komplexität und Unsicherheit auf den Märkten eines beliebigen Unternehmens, seien es Absatz-, Beschaffungs- oder Geldmärkte, belegt ist. Dazu kann man neben den Veröffentlichungen von Niels Pfläging auch weitere Literatur lesen (z.B. Gary Hamel) oder sich am besten auf seinen Märkten aufmerksam umschauen.

Halten wir also fest: Die Komplexität der Welt, in der sich Unternehmen bewegen, steigt zunehmend und damit ist auch die Vorhersagbarkeit von Marktereignissen zunehmend schwieriger.

Unternehmen und Menschen in Unternehmen streben nach Planungssicherheit und Stabilität. Sei es, dass die Produktionseinheit wissen möchte, was der Vertrieb im Geschäftsjahr an Auftragseingang erzeugen wird, damit man Kapazitäten planen kann. Oder sei es, dass jeder Mitarbeiter eines Unternehmens gerne seinen festen Arbeitsplatz hat und einmal im Monat sein Gehalt erhält. Um Planbarkeit und Stabilität herzustellen, haben Unternehmen sich Strukturen (z.B. Aufbauorganisation), Prozesse (z.B. Controlling), Regeln (z.B. Code of Conduct) und Werkzeuge (z.B. IT-Systeme) geschaffen.

Was passiert nun, wenn der Wunsch nach Planbarkeit auf zunehmende Komplexität trifft? In der Regel steigt der Planungsaufwand, denn “… irgendwie muss das doch zu planen sein”. Oder es steigt der Streßpegel bei einigen Menschen, denn in der Regel muss sich jemand ja zur Planung “comitten”.

Bei der Stabilität ist es ähnlich: Eine stabile Struktur, die auf Vorhersagbarkeit beruht, kommt ins Schwimmen, wenn die Vorhersagen nicht mehr stimmen.

Und nu?

Das wird für Unternehmen gefährlich, da Anspruch und Wirklichkeit immer weiter auseinander sind. Nicht, dass man als Unternehmen nun gleich zu machen muss. Aber, wenn nichts getan wird, wird man sukzessive im Wettbewerb zurückfallen. Es wird Wettbewerber geben, die mit der zunehmenden Veränderung agiler umgehen werden und in der Lage sein werden, aus er neuen Veränderungsgeschwindigkeit schneller bessere Leistungen und Produkte für ihre Märkte und Kunden herzustellen.

Der Wunsch nach Planungssicherheit und Stabilität hat aber noch etwas anderes geschaffen. Nämlich Organisationen, in denen bestimmte Menschen nicht mehr gerne arbeiten; Hierarchien, in denen es primär um Macht und weniger um Wertschöpfungsorientierung geht. Auch das ist für Unternehmen gefährlich. Und hier muss sich natürlich auch jeder einzelne von uns fragen, was ihm die Hierarchie und die damit evtl. verbundenen Planungssicherheit für das eigene Leben nützt bzw. welcher Preis da vielleicht, bewusst oder unbewusst, gezahlt wird.

Was macht nun die Führungskraft, die nicht weiss, wie das kommende Geschäftsjahr eigentlich aussieht, aber eine Planung machen muss? Sie schaut, wie andere mit einem sehr ähnlichen Problem klar kommen. Daher kommt es, dass Führungskräfte und Manager sich auch bei Scrum und Co. informieren (sollten). Denn hier gibt es eine Antwort auf die Frage: Wie arbeite ich zielgerichtet und erfolgreich, obwohl Unsicherheit herrscht, da das Ziel zu Beginn des Projektes sehr grob ist und gar nicht klar definiert werden kann bzw. soll? Wie gehe ich mit der Unsicherheit um und habe dennoch Kommittent?

Ein agiles Framework wie Scrum erzeugt auf eine neue Art Sicherheit, Stabilität und Orientierung. Und es gibt Nebeneffekte: Diese Art der Zusammenarbeit und Organisation passt besser zu den Menschen, die sich in Hierarchien nicht wiederfinden und denen Wertschöpfungsorientierung bzw. die Leistung des Team-Ergebnisses und die Zufriedenheit des Kunden wichtiger sind.

Jetzt komme ich wieder zurück zu Niels Pfläging. Seine Impulse sind eine erfrischende “must read” Ergänzung zu dem Wunsch unserer agilen Gemeinde, die agile Arbeitsform (Scrum und Co.)  zur neuen Organisationsform zu erheben. Er stellt Fragen wie z.B.: Wer oder was führt ein dynamisches (oder agiles) Unternehmen? Woher kommt Orientierung? Welchen Zweck hat ein Organisationsmodell? Welche Rolle spielt unser Menschenbild? Und was hat Exorzismus damit zu tun?

Enjoy!

PS Interessanterweise gibt es viele Menschen, die bei allem Wunsch nach Planungssicherheit und Stabilität, in ihrer Freizeit die Unsicherheit, nämlich den Nervenkitzel, suchen. Dort besteht Kick-Pflicht, wie es in einem Beitrag der brand eins 06/2012 heisst.

 

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Nun guck mal einer an. Da möchte ich etwas über Agilität schreiben und dachte, ich beginne mit einem Link zu Wikipedia, der ganz Allgemein beschreibt, was Agilität eigentlich ist. Fehlanzeige. Wikipedia möchte mich gleich auf diverse Themen verzweigen und Google liefert mir da zwar das ein oder andere Ergebnis zur Definition oder Übersetzung, aber denkste, eine ganz allgemeingültige Definition finde ich so auf die Schnelle nicht. Immer nur fachspezifische Erklärungen. Aber ok, das passt ja eigentlich.

Denn Agilität ist immer in einem Kontext zu sehen. Ich habe da früher zunächst an Schlangenmenschen im Zirkus, ein agiles Automatikgetriebe in meinem Auto, Gummibänder, Knetmasse usw. gedacht.

Mittlerweile haben ja agile Projektmethoden in die Entwicklung von Software und auch anderen Gewerken Einzug gehalten. Aus der IT sind agile Methoden kaum noch wegzudenken und sie werden an einigen Stellen ja schon fast abfällig als “Mainstream-Methoden” bezeichnet.

Viele wollen agile Methoden haben, viele setzen welche ein, einige sind erfolgreich, viele andere nicht.

Ich möchte das hier jetzt nicht im Detail in allen seinen Facetten beschreiben, sondern nur darauf hinweisen, das der Wunsch nach Agilität in Teams, Projekten, Organisationen oder sogar ganzen Unternehmen immer einen Grund haben muss, wenn es denn erfolgreich laufen soll.

Ein Automatikgetriebe in einem Auto muss agil sein, weil man nicht weiss, wer am Steuer sitzt und welche Strecke wie gefahren wird. (Bei Schaltgetrieben, im Vergleich, ist ja der Fahrer agil oder halt nicht.) Knetmasse muss agil sein, weil man vorher nicht weiss, was Kinder (oder auch wir Großen) damit machen wollen. Gummibänder müssen agil sein, weil man vorher nicht weiss, was damit zusammengehalten werden soll oder wie weit die Krampe fliegen soll.

Warum müssen nun Unternehmen agil sein? Eigentlich weiss man doch was damit passieren soll, nämlich ein Produkt oder eine Leistung profitabel an den Zielkunden bringen.

Die Antwort ist einfach: Weil sich Unternehmen immer auf einem Markt bewegen. Und Märkte sind stets ein dynamisches Umfeld auf dem Vorhersagen schwierig sind. Für Vorhersagen bzw. Planungen gibt es zwar in der Regel Menschen in Unternehmen, die glauben zu wissen, oder die versuchen zu wissen, oder die den Auftrag haben, es herauszufinden, wie es wird. Die Ergebnisse dieser Menschen erzeugen dann Planungssicherheit und daraus abgeleitete Stabilität.

Planungssicherheit und Stabilität sind Ur-Wünsche von Unternehmen und Führungskräften, letztlich auch von den meisten Mitarbeitern. Jeder möchte planen können, wissen, wie es in Zukunft sein wird. Aber wir müssen uns daran gewöhnen, dass unser Planungshorizont immer kürzer werden wird. Früher konnte man ganze Geschäftsjahre ganz gut vorhersagen, heute sind es manchmal nur noch Wochen. Das ist sicher von Branche zu Branche und Markt zu Markt unterschiedlich, aber die Tendenz hin zu immer mehr Unsicherheit in Vorhersagen ist überall die Gleiche. Der Grund dafür liegt in einer zunehmenden Veränderungsgeschwindigkeit der Märkte, z.B. in deren Preisbildungsprozesse, in den niedrigeren Zutrittshürden für Wettbewerber, der Differenzierungsmöglichkeiten durch Innovation, usw. Gründe dafür gibt viele: die Globalisierung, das Internet, der technologische Fortschritt, die Generation Y, …

Wichtig ist, dass Unternehmen herausfinden, wo ihr dringender Grund für Agilität liegt.

Und sicher ist, dass für Unternehmen zunehmend gilt: Ihr seid Knete. Und Märkte sind die Hände, die euch formen.

Enjoy!

PS Ein aktuelles Beispiel aus dem Spiegel 18/2013 der vergangenen Woche mit dem Titel: Innovation: Mensch gegen Maschine. Kurzfassung: Durch die digitale Revolution erzeugte Automatisierung setzt mehr Menschen in Unternehmen frei als die Marktwirtschaft wieder sinnvoll eingliedern kann. Also: Wir sind nicht in der Lage die “Früchte” der zunehmenden Automatisierung (-> Veränderungsgeschwindigkeit) umzusetzen und die frei gewordene Produktivität anders und besser einzusetzen. Agil ist anders.

Was waren relevante Veränderungen in meinem Leben in der vergangenen Woche (April 22. – 28.)?

  • Nachdem nun viele in Deutschland wahrscheinlich immer noch nicht ganz verstanden haben, was die Piratenpartei möchte, kann ein Teil der Zielsetzungen in einem anderen Kontext betrachtet werden. Liquid Democracy als Ergänzung zum bisherigen Toolset der demokratischen Bürgerbeteiligung mal ganz isoliert und losgelöst von den Piraten und hippen Orten: In Friesland bei der SPD. Das verändert mein Bild der Ostfriesen. Vielleicht auch mein Bild von Kommunen. Vielleicht auch das von der SPD.
  • Automobilhersteller sind ja in der Regel träge Gesellen, wenn es um die Veränderungen geht. Einmal die Preisliste erstellt und den Konfigurator konfiguriert, ist es so, wie es ist. Obwohl wir ja alle wissen, dass in Autos heutzutage so viele Feature per Software geregelt werden könnten. Aber legal gibt es da kaum Chancen. Tesla Motors dagegen hat sein neues Model S ja eh’ nach disruptiven Merkmalen entwickelt und sucht immer eine klare Differenzierung am Automarkt, nicht nur dadurch, dass es Elektroautos sind, die Tesla herstellt und verkauft. Interessant finde ich, wie Tesla augenscheinlich einfach und konsequent mit dem Gedanken umgeht, dass unterschiedliche Modell- bzw. Motortypen halt nur Software-Updates sind. Da kann man dann als Hersteller auch viel spontaner innerhalb von Wochen nicht-profitable Modelle von der Preisliste nehmen.
  • Meine Tochter hat ihr Seepferdchen gemacht. Dramatische Abschlussprüfung im Schwimmbad, aber auf den allerletzten Drücker hat es geklappt! Jetzt ist der Aufnäher druff, der Übermut noch größer und der Schwimmlehrer hat 2 Bewunderer mehr.

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Ich durfte gestern auf der Zweiten Agilen HR Conference in Köln sprechen. Mein Thema: “Verdammt noch mal … wer führt den hier?!”

Im Kern ging und geht es mir um die Frage, was wir bei aller gewünschten und umgesetzten Agilität in Teams, Organisationen und Unternehmen mit den Kernaufgaben der Führung machen?

Hier kommen als Auszug meines Vortrags meine Vortragsnotizen zum Abschnitt “Was ist Führung?”. Dabei habe ich mich zur Frage “Was sind die Kernaufgaben der Führung?” bei Richard Sprenger orientiert. (Der gesamte Vortrag hier als PDF zum Download, bitte schön.):

Was ist Führung?
Der Zweck von Führung ist es, das Überleben des Unternehmens zu sichern.
Aus der Vergangenheit kennen wir unterschiedliches Führungsverhalten bzw. Typen der Führung:
  • Zunächst galt Führung als angeboren und man musste Charisma haben .. in der Regel männliches Charisma.
  • In den 60er Jahren wurden idealtypische Führungsverhalten beschrieben, so dass Führung erlernbar war.
  • Neben weiteren Entwicklungen wird mittlerweile die Ansicht vertreten, dass Führungskräfte die Fähigkeit besitzen müssen, sich dem “Reifegrad” des jeweiligen Mitarbeiters anzupassen. -> Situatives Führen.

Aber: Führung wird durch alle genannten Betrachtungsarten personalisiert und ist daher eine einseitige von einer Person ausgehende Einflussnahme. Daher wird “Führung” den Eigenschaften und dem Verhalten einer Person zugeschrieben. (Daher immer die beliebte “Führungskraft”.) Noch ein Aber: Das Verhalten von Menschen wird auch durch Situationen beeinflusst und die Interaktion ist zirkulär bzw. wechselseitig. Weiterhin: Führung findet immer in einem institutionellen Rahmen statt und wird durch diesen maßgeblich beeinflusst.

Beides gilt es zu berücksichtigen, wenn Führung Wandel bewirken soll. Und gerade das (Wandel bewirken) ist in unseren heutigen Bemühungen agile Organisationsformen zu schaffen extrem wesentlich!

Die Kernaufgaben der Führung (die, egal ob agil oder nicht, in einem Unternehmen anfallen!)
1. Zusammenarbeit organisieren
  • Der Ursprung des Unternehmens an sich liegt in einer Aufgabe, die einer alleine nicht lösen kann. Sie ist dafür zu komplex, anspruchsvoll, groß, … Zusammenarbeit muss daher Synergie erzeugen
  • Vom Zweck der Führung abgeleitet ist es daher die Aufgabe der Führung Zusammenarbeit herbeizuführen, wo sonst keine entstehen würde.
  • Dazu ist vor allem auch ein zu lösendes Problem erforderlich, das von der Gruppe, Organisation, dem Unternehmen als wichtiges, sinnvolles Problem anerkannt wird, das es gemeinsam zu lösen gilt.

2. Transaktionskosten senken

  • Transaktionskosten sind Kosten, die nicht direkt die Differenzierung des Unternehmens im Markt bzw. Wettbewerb unterstützen, z.B. Informationen, Budgetplaung, Monitoring/Reporting, Verwaltung, Ausbildung, Meetings, Zielvereinbarungen …
  • Unternehmen entstehen, um Transaktionskosten im Vergleich zu einem Markt, der Angebot und Nachfrage direkt regelt, zu minimieren. (z.B. Staffing eines IT-Projektes durch ausschließlich Freie Mitarbeiter oder über ein Unternehmen mit Festangestellten)
  • Daher ist es Aufgabe der Führung Transaktionskosten stets im Auge zu behalten und daran zu arbeiten, dass sie minimiert werden. Ansonsten gehe Vorteile der Unternehmensbildung verloren. Schwierigkeit ist hier, dass T. sehr schwierig zu messen sind.
  • Um T. zu senken, ist es sehr sinnvoll, dem Unternehmen eine deutliche Orientierung am Außen (dem Markt, dem Kunden) zu verpassen, so dass eine Horizontalspannung (im Ggs. zur üblichen Vertikalspannung bzw. Oben-Unten-Orientierung) entsteht. Dadurch kann verhindert werden, dass weitere interne Märkte (Stichwort: Interne Kunden-Lieferanten-Beziehung) entstehen, die T. erhöhen.
  • Weiterhin ist hier zu berücksichtigen, dass Vertrauen Transaktionskosten senkt. Also je mehr Vertrauen herrscht, desto niedriger können Transaktionskosten sein.
  • (… falls dieser Abschnitt noch nicht eingängig ist bzw. flutsch, bitte gerne auf mich zukommen oder bei Herrn Sprenger nachlesen.)

3. Konflikte entscheiden

  • Führung muss Entscheidbarkeit sicherstellen, um etwas Festgefahrenes in Bewegung zu bringen. D.h. nicht, dass die Führungskraft ständig entscheiden muss (Wichtig: Trennt “Führen” von “Führungskraft”!)
  • In Unternehmen gibt es genug Dingen, die sich logisch ausschliessen, aber erstrebenswert sind, dillematisch sind, sehr risikoreich sind, widersprüchlich sind, die, wenn man sie entscheidet, ein Ergebnis haben, das nicht vorherzusehen ist. … Die aber entschieden werden müssen, damit das Überleben des Unternehmens gesichert ist.
  • “Konflikte” meint Entscheidung, die eine symmetrische Faktenlage haben. Alle möglichen Ergebnisse sind gleich gut, gleich schlecht, oder es gibt einfach zu viele mögliche Optionen.
  • Die Wahrscheinlichkeit solcher Konflikte macht Führung notwendig. Gerade in Zeit der beschleunigten Veränderungsgeschwindigkeit, die uns zunehmend mit Wandel konfrontiert.

4. Zukunftsfähigkeit sichern

  • Führung muss dafür sorgen, dass es für das Unternehmen immer zu lösende Probleme gibt. Und damit auch die Sinnfrage beantworten. Warum macht das Unternehmen bzw. das Arbeiten in diesem Unternehmen Sinn? (Siehe auch: Zusammenarbeit organisieren.)
  • Führung muss über den Tellerrand schauen und Veränderungen der Umwelt identifizieren
  • Wichtig: Führung muss dafür sorgen, dass das Unternehmen mental und strukturell auf das Unvorhersehbare, die große Ressourcenknappheit, das Unvorstellbare, den großen Zufall vorbereitet ist. Gerade in Zeiten des Wandels.
Also, unterm Strich sehe ich hier noch eine Menge Diskussionsstoff. Eine agile Organisation besteht ja nicht aus einigen agilen Teams und dann dem “klassischen” Managementüberbau, der weiterhin die Führung des Unternehmens in der Hand hat. Agilität muss aus meiner Sicht in allen Bereichen der Organisation bzw. des Unternehmens der vorherrschende Mindset sein, wenn ich ein “agiles Unternehmen” sein möchte und die Skalierungs- und Wettbewerbseffekte eintreten sollen.
Daher stellen sich dann einige Fragen: Welche diese Führungsaufgaben kann man grundsätzlich in agile Teams legen? Welche vielleicht eher nicht?  Welche kategorisch gar nicht?
Enjoy!

Mandelbaum

Was waren in meinem Leben die größten Veränderungen der vergangenen Woche (April 15. – 21.)?

  • Ich hatte mir für die Woche vorgenommen, ein für mich neues Thema zu recherchieren, mit dem ich mir eine berufliche Zukunft vorstellen konnte. Dachte ich zumindest. Zum Glück hat das kurze, aber sehr informative Gespräch mit einem Helden der New Media Szene der Neunziger Jahre mich davor bewahrt, diese Idee weiter zu verfolgen. Dank an MA und PK!
  • Der Anschlag beim Boston Marathon hat mich mitgenommen. Ohne Worte, da entsteht bei mir Wut im Bauch. Feige und obszön. Ich laufe jetzt erst recht!
  • Das Geschäft meiner Frau (-> www.mienleevsten.de) zieht nach den ersten erfolgreichen Ausstellungsmärkten an und die Familienzeit muss besser organisiert werden.

Was waren in meinem Leben die größten Veränderungen der vergangenen Woche (April 08. – 14.)?

  • Die neuen beruflichen Ziele sind klarer geworden. Es gibt 3 Tracks, die ich sukzessive verfolgen werde. Mehr dazu später.
  • Mein CV ist fertig. Das war nicht einfach. 20 Jahre Berufserfahrung auf 3 Seiten. Aber jetzt steht er und wird auf Anfrage gerne abgegeben.
  • Mein Lauftraining hatte einen vorläufigen Höhepunkt. Die komplette Wintervorbereitung ist abgeschlossen. Theoretisch bin ich jetzt fit wie ein Turnschuh.

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Am 23.04.2013 findet in Köln die 2. Agile HR-Konferenz statt. Der Konferenztag steht unter dem Thema: ““Führung neu denken – auf dem Weg zu einem agilen Management”.” Veranstalter ist die HR Pioneers GmbH aus Köln.

Ich halte einen Vortrag über meine Erfahrungen mir agilen Organisationsformen.

 

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Kam heute als Aufmunterung. Danke!

Ist in einem Hotel an die Wand geschrieben.

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Ich befinde mich ja nun in der Phase der “beruflichen Neuorientierung” und werde in der Regel gefragt: “Und … wo fängst du jetzt an? Was willst du jetzt arbeiten?”

Kurze Antwort: “Weiss noch nicht” … “muss mich erstmal orientieren”.

Wie damals 1994: Das erste Mal zum Mountainbiken in die Alpen. Ich wusste, dass die Alpen von hier aus gesehen im Süden sind und habe einiges in meiner damaligen Fachzeitschrift bike über die tollen Trails dort gelesen. Also Fachzeitschrift und Bike ins Auto und erstmal los Richtung Süden. Vor den Alpen entscheide ich dann, wie es weitergeht, je nach Wetter, Gemüt und Tipps der local heros.

Heute ist die Situation ähnlich, aber auch sehr viel anders. Es hat sich in meinem Leben und dem Leben anderer einiges verändert. Ich kann das als größere Verantwortung bezeichnen, besser vielleicht als größere Komplexität. Daher ist die Orientierungsphase auch etwas anders. Aber im Grunde sehr ähnlich.

Zur Zeit (April 2013) habe ich eine grobe Orientierung: Die Richtung würde ich mal beschreiben als Innovation-Strategie-Führung-Technologie-Menschen. Ich will ein Problem lösen das in der genannten Richtung liegt.

Nicht, dass es nicht genug Probleme und Herausforderungen in meiner Umgebung und auf der Welt gibt. Aber ich habe das Passende noch nicht gefunden.

Also Orientierung: Wo stehe ich in meinem Leben und wer steht da noch mit mir? Was kann ich und wo ist Potential? Welche Problemlösung macht wirklich Sinn und welche ist nur aus alten Mustern getrieben? Muss ich noch was lernen? Finde ich vielleicht sogar eine Aufgabenstellung, die meine Familie total superduper und hammermäßig sinnvoll findet?

Enjoy!