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Ich durfte gestern auf der Zweiten Agilen HR Conference in Köln sprechen. Mein Thema: “Verdammt noch mal … wer führt den hier?!”

Im Kern ging und geht es mir um die Frage, was wir bei aller gewünschten und umgesetzten Agilität in Teams, Organisationen und Unternehmen mit den Kernaufgaben der Führung machen?

Hier kommen als Auszug meines Vortrags meine Vortragsnotizen zum Abschnitt “Was ist Führung?”. Dabei habe ich mich zur Frage “Was sind die Kernaufgaben der Führung?” bei Richard Sprenger orientiert. (Der gesamte Vortrag hier als PDF zum Download, bitte schön.):

Was ist Führung?
Der Zweck von Führung ist es, das Überleben des Unternehmens zu sichern.
Aus der Vergangenheit kennen wir unterschiedliches Führungsverhalten bzw. Typen der Führung:
  • Zunächst galt Führung als angeboren und man musste Charisma haben .. in der Regel männliches Charisma.
  • In den 60er Jahren wurden idealtypische Führungsverhalten beschrieben, so dass Führung erlernbar war.
  • Neben weiteren Entwicklungen wird mittlerweile die Ansicht vertreten, dass Führungskräfte die Fähigkeit besitzen müssen, sich dem “Reifegrad” des jeweiligen Mitarbeiters anzupassen. -> Situatives Führen.

Aber: Führung wird durch alle genannten Betrachtungsarten personalisiert und ist daher eine einseitige von einer Person ausgehende Einflussnahme. Daher wird “Führung” den Eigenschaften und dem Verhalten einer Person zugeschrieben. (Daher immer die beliebte “Führungskraft”.) Noch ein Aber: Das Verhalten von Menschen wird auch durch Situationen beeinflusst und die Interaktion ist zirkulär bzw. wechselseitig. Weiterhin: Führung findet immer in einem institutionellen Rahmen statt und wird durch diesen maßgeblich beeinflusst.

Beides gilt es zu berücksichtigen, wenn Führung Wandel bewirken soll. Und gerade das (Wandel bewirken) ist in unseren heutigen Bemühungen agile Organisationsformen zu schaffen extrem wesentlich!

Die Kernaufgaben der Führung (die, egal ob agil oder nicht, in einem Unternehmen anfallen!)
1. Zusammenarbeit organisieren
  • Der Ursprung des Unternehmens an sich liegt in einer Aufgabe, die einer alleine nicht lösen kann. Sie ist dafür zu komplex, anspruchsvoll, groß, … Zusammenarbeit muss daher Synergie erzeugen
  • Vom Zweck der Führung abgeleitet ist es daher die Aufgabe der Führung Zusammenarbeit herbeizuführen, wo sonst keine entstehen würde.
  • Dazu ist vor allem auch ein zu lösendes Problem erforderlich, das von der Gruppe, Organisation, dem Unternehmen als wichtiges, sinnvolles Problem anerkannt wird, das es gemeinsam zu lösen gilt.

2. Transaktionskosten senken

  • Transaktionskosten sind Kosten, die nicht direkt die Differenzierung des Unternehmens im Markt bzw. Wettbewerb unterstützen, z.B. Informationen, Budgetplaung, Monitoring/Reporting, Verwaltung, Ausbildung, Meetings, Zielvereinbarungen …
  • Unternehmen entstehen, um Transaktionskosten im Vergleich zu einem Markt, der Angebot und Nachfrage direkt regelt, zu minimieren. (z.B. Staffing eines IT-Projektes durch ausschließlich Freie Mitarbeiter oder über ein Unternehmen mit Festangestellten)
  • Daher ist es Aufgabe der Führung Transaktionskosten stets im Auge zu behalten und daran zu arbeiten, dass sie minimiert werden. Ansonsten gehe Vorteile der Unternehmensbildung verloren. Schwierigkeit ist hier, dass T. sehr schwierig zu messen sind.
  • Um T. zu senken, ist es sehr sinnvoll, dem Unternehmen eine deutliche Orientierung am Außen (dem Markt, dem Kunden) zu verpassen, so dass eine Horizontalspannung (im Ggs. zur üblichen Vertikalspannung bzw. Oben-Unten-Orientierung) entsteht. Dadurch kann verhindert werden, dass weitere interne Märkte (Stichwort: Interne Kunden-Lieferanten-Beziehung) entstehen, die T. erhöhen.
  • Weiterhin ist hier zu berücksichtigen, dass Vertrauen Transaktionskosten senkt. Also je mehr Vertrauen herrscht, desto niedriger können Transaktionskosten sein.
  • (… falls dieser Abschnitt noch nicht eingängig ist bzw. flutsch, bitte gerne auf mich zukommen oder bei Herrn Sprenger nachlesen.)

3. Konflikte entscheiden

  • Führung muss Entscheidbarkeit sicherstellen, um etwas Festgefahrenes in Bewegung zu bringen. D.h. nicht, dass die Führungskraft ständig entscheiden muss (Wichtig: Trennt “Führen” von “Führungskraft”!)
  • In Unternehmen gibt es genug Dingen, die sich logisch ausschliessen, aber erstrebenswert sind, dillematisch sind, sehr risikoreich sind, widersprüchlich sind, die, wenn man sie entscheidet, ein Ergebnis haben, das nicht vorherzusehen ist. … Die aber entschieden werden müssen, damit das Überleben des Unternehmens gesichert ist.
  • “Konflikte” meint Entscheidung, die eine symmetrische Faktenlage haben. Alle möglichen Ergebnisse sind gleich gut, gleich schlecht, oder es gibt einfach zu viele mögliche Optionen.
  • Die Wahrscheinlichkeit solcher Konflikte macht Führung notwendig. Gerade in Zeit der beschleunigten Veränderungsgeschwindigkeit, die uns zunehmend mit Wandel konfrontiert.

4. Zukunftsfähigkeit sichern

  • Führung muss dafür sorgen, dass es für das Unternehmen immer zu lösende Probleme gibt. Und damit auch die Sinnfrage beantworten. Warum macht das Unternehmen bzw. das Arbeiten in diesem Unternehmen Sinn? (Siehe auch: Zusammenarbeit organisieren.)
  • Führung muss über den Tellerrand schauen und Veränderungen der Umwelt identifizieren
  • Wichtig: Führung muss dafür sorgen, dass das Unternehmen mental und strukturell auf das Unvorhersehbare, die große Ressourcenknappheit, das Unvorstellbare, den großen Zufall vorbereitet ist. Gerade in Zeiten des Wandels.
Also, unterm Strich sehe ich hier noch eine Menge Diskussionsstoff. Eine agile Organisation besteht ja nicht aus einigen agilen Teams und dann dem “klassischen” Managementüberbau, der weiterhin die Führung des Unternehmens in der Hand hat. Agilität muss aus meiner Sicht in allen Bereichen der Organisation bzw. des Unternehmens der vorherrschende Mindset sein, wenn ich ein “agiles Unternehmen” sein möchte und die Skalierungs- und Wettbewerbseffekte eintreten sollen.
Daher stellen sich dann einige Fragen: Welche diese Führungsaufgaben kann man grundsätzlich in agile Teams legen? Welche vielleicht eher nicht?  Welche kategorisch gar nicht?
Enjoy!

Mandelbaum

Was waren in meinem Leben die größten Veränderungen der vergangenen Woche (April 15. – 21.)?

  • Ich hatte mir für die Woche vorgenommen, ein für mich neues Thema zu recherchieren, mit dem ich mir eine berufliche Zukunft vorstellen konnte. Dachte ich zumindest. Zum Glück hat das kurze, aber sehr informative Gespräch mit einem Helden der New Media Szene der Neunziger Jahre mich davor bewahrt, diese Idee weiter zu verfolgen. Dank an MA und PK!
  • Der Anschlag beim Boston Marathon hat mich mitgenommen. Ohne Worte, da entsteht bei mir Wut im Bauch. Feige und obszön. Ich laufe jetzt erst recht!
  • Das Geschäft meiner Frau (-> www.mienleevsten.de) zieht nach den ersten erfolgreichen Ausstellungsmärkten an und die Familienzeit muss besser organisiert werden.

Was waren in meinem Leben die größten Veränderungen der vergangenen Woche (April 08. – 14.)?

  • Die neuen beruflichen Ziele sind klarer geworden. Es gibt 3 Tracks, die ich sukzessive verfolgen werde. Mehr dazu später.
  • Mein CV ist fertig. Das war nicht einfach. 20 Jahre Berufserfahrung auf 3 Seiten. Aber jetzt steht er und wird auf Anfrage gerne abgegeben.
  • Mein Lauftraining hatte einen vorläufigen Höhepunkt. Die komplette Wintervorbereitung ist abgeschlossen. Theoretisch bin ich jetzt fit wie ein Turnschuh.

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Am 23.04.2013 findet in Köln die 2. Agile HR-Konferenz statt. Der Konferenztag steht unter dem Thema: ““Führung neu denken – auf dem Weg zu einem agilen Management”.” Veranstalter ist die HR Pioneers GmbH aus Köln.

Ich halte einen Vortrag über meine Erfahrungen mir agilen Organisationsformen.

 

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Kam heute als Aufmunterung. Danke!

Ist in einem Hotel an die Wand geschrieben.

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Ich befinde mich ja nun in der Phase der “beruflichen Neuorientierung” und werde in der Regel gefragt: “Und … wo fängst du jetzt an? Was willst du jetzt arbeiten?”

Kurze Antwort: “Weiss noch nicht” … “muss mich erstmal orientieren”.

Wie damals 1994: Das erste Mal zum Mountainbiken in die Alpen. Ich wusste, dass die Alpen von hier aus gesehen im Süden sind und habe einiges in meiner damaligen Fachzeitschrift bike über die tollen Trails dort gelesen. Also Fachzeitschrift und Bike ins Auto und erstmal los Richtung Süden. Vor den Alpen entscheide ich dann, wie es weitergeht, je nach Wetter, Gemüt und Tipps der local heros.

Heute ist die Situation ähnlich, aber auch sehr viel anders. Es hat sich in meinem Leben und dem Leben anderer einiges verändert. Ich kann das als größere Verantwortung bezeichnen, besser vielleicht als größere Komplexität. Daher ist die Orientierungsphase auch etwas anders. Aber im Grunde sehr ähnlich.

Zur Zeit (April 2013) habe ich eine grobe Orientierung: Die Richtung würde ich mal beschreiben als Innovation-Strategie-Führung-Technologie-Menschen. Ich will ein Problem lösen das in der genannten Richtung liegt.

Nicht, dass es nicht genug Probleme und Herausforderungen in meiner Umgebung und auf der Welt gibt. Aber ich habe das Passende noch nicht gefunden.

Also Orientierung: Wo stehe ich in meinem Leben und wer steht da noch mit mir? Was kann ich und wo ist Potential? Welche Problemlösung macht wirklich Sinn und welche ist nur aus alten Mustern getrieben? Muss ich noch was lernen? Finde ich vielleicht sogar eine Aufgabenstellung, die meine Familie total superduper und hammermäßig sinnvoll findet?

Enjoy!

Was war in meinem Leben die größte Veränderung der vergangenen Woche (KW 14)?

  • Meine Tochter lernt im Schwimmtraining “Baumstamm” und “Superrakete”. Dazu sei noch mal dieser Artikel zum Thema Schwimmen/Sportmedizin empfohlen: Köpfchen in die Höh’.

Weitere Punkte auf der Shortlist zur “Veränderung der Woche”:

  • Die Umstellung auf die Sommerzeit. Hat mich wieder mal Nerven und Schlaf gekostet.  Aber das ist halt jedes Frühjahr so.
  • Die ersten Blumen blühen im Garten. Auch das ist zum Glück jedes Jahr so.
  • Facebook Home: Ääätsch, doch kein Telefon.
  • Ich bekomme konkretere Vorstellung von dem, was ich in Zukunft machen möchte; aber es reicht noch nicht für den Wochentitel.

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Personenkult geht mir in der Regel ja total ab. Fussball schaue ich ab und an mal am Samstag oder zur WM. Aber evtl. ändert sich das. Ich habe gerade einen Videovortrag von Thomas Tuchel (Trainer Mainz 05, 1. Bundesliga) gesehen und bin irgendwie beeindruckt:

Seit Thomas Tuchel Trainer des 1. FSV Mainz 05 ist, hat das Team noch nie 11 gegen 11 auf einem normalen Fussballfeld trainiert. Um den Spielern die Fähigkeit zur eigenen Lösungsfindung von Spielproblemen zu geben, wird im Training im wahrsten Sinne des Wortes der Rahmen, nämlich die Form des Spielfeldes, verändert: Diamant, Kreis, Schlauch, … Und es wird durch die Coaches nicht vorgegeben, wie Passläufe des Balls idealerweise aussehen; der Schwerpunkt liegt in der ständigen Auseinandersetzung der Spieler mit Veränderung auf dem Spielfeld. Das bringt bzw. brachte Mainz die entscheidenden Wettbewerbsvorteile in den ersten beiden Spielzeiten in der 1. Bundesliga.

Jetzt versuche ich mir gerade vorzustellen, wie die allgemeine Führungskraft, die von ihren Mitarbeitern und Teams mehr Flexibilität und Agilität erwartet, diese Idee in einem Unternehmen adaptiert. Hat da jemand Beispiele?

Aber letztlich hat das Video noch eine Menge mehr zu bieten. Enjoy!

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Wie gesagt, habe ich meinen Job als Geschäftsführer von FORTIS beendet. Wie es dazu kam, werde ich beizeiten an dieser Stelle schreiben. Nur eine kurze Anmerkung dazu: Die Entscheidung war relativ spontan, ausgelöst durch FORTIS-interne Dinge und hatte keinen doppelten Boden. (Ähnlich wie vom Zehnmeterbrett zu springen ohne vorher geschaut zu haben, ob schon Wasser im Becken ist. Aber in diesem Spiellevel kann ich mit gesammelten Bonuspunkten die Fallgeschwindigkeit regeln, in der Hoffnung, dass zum Zeitpunkt der Landung Wasser im Becken sein wird.)

Wichtig für mich ist es, mit dem Vergangenen zunächst abzuschliessen, bevor die Frage nach dem Nächsten kommt. Wer dem widersprechen möchte, denke zunächst an die letzte private Beziehung, die er nicht ordentlich beendet hat.

Daher gab es für mich und FORTIS in den vergangenen Wochen einige formelle Dinge zu erledigen. Offenes To-do ist noch “Ausstand mit KollegenInnen”. Ich hatte bei FORTS viele tolle Menschen um mich herum, die in der Regel alle überrascht waren, als sie vernommen haben, dass ich meinen Weg nicht mehr weiter mit FORTIS gehen werde. Sprich: Ich habe mich noch nicht richtig von allen verabschiedet und das wird demnächst nachgeholt.

Aber dann: Was kommt als nächstes? Meine Antwort heute: Weiss noch nicht.

Ich bin nämlich überwältigt. Nicht von den ganzen Angeboten, die mir ins Haus flattern. Nein. Sondern von der Möglichkeit, mitten im (Berufs-)leben einmal kurz innezuhalten und zu überlegen, was ich denn gerne machen möchte. Absoluter Luxus!

Und je länger ich über diese Situation nachdenke, desto aufgeregter bin ich. Wer mich etwas näher kennt, weiss, dass ich manchmal ein überschwängliches Vorstellungsvermögen habe, das jeglicher scheinbarer Vernunft widerspricht. Mein bester Spiegel dafür ist meine liebe Frau, die ich damit schon öfter in die Verzweiflung getrieben habe.

Also sortiere ich mich zur Zeit, um aus dem Überangebot an möglichen, vorstellbaren und vor allem unvorstellbaren Möglichkeiten etwas Konkretes zu entwickeln.

Die ein oder der andere, der das hier liest, hat ja sicher auch einen Eindruck von dem was ich besser nicht machen sollte. Also bitte …

Alles in allem kann ich sagen, dass nach dem ersten Schreck im Februar sich nun “Enjoy the change!” einstellt.

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Eigentlich wollte ich dieses Blog vor einigen Monaten starten. Da war ich als Geschäftsführer von FORTIS mitten drin im Agilität-Erleben in unserer Organisation. Und ich wollte gerne den Nachfragen des einen oder der anderen entgegenkommen und meine Erfahrungen zum Thema “Das agile Unternehmen” per Blog zu teilen. Da dachte ich: “Ist ja ruckzuck gemacht … los geht’s”.

Ich wollte darüber berichten, was ich erlebt habe, nachdem wir beschlossen haben unser Unternehmen sehr konsequent unserem höchsten Wert “Freude”, unserer Wertedisziplin Kundennähe und der Forderung nach mehr Agilität auszurichten.

Ein wesentlicher Antrieb für unseren Wunsch nach mehr Agilität innerhalb unseres Geschäftes und der ganzen Organisation lag in den sich zunehmend schneller verändernden Märkten, sei es auf Kundenseite oder im Personal- und Rekrutierungsumfeld. Und die Antwort darauf war: Wir müssen es als Organisation lernen, Veränderung zu lieben. Damit werden wir Marktveränderungen schneller als unsere Wettbewerber in Leistungen und Mehrwert für unsere Kunden umsetzen.

Nun ist es aber so gekommen, dass ich seit einigen Wochen nicht mehr Geschäftsführer von FORTIS bin. Ich bin aus eigenem Antrieb gegangen. Mitten hinein in eine Situation der Veränderung, dessen Ergebnis ich noch nicht kenne.

Das passt also auch ganz gut zu meinem ursprünglichen Antrieb für dieses Blog: “Enjoy the change! Veränderung macht Freude, oder?”

Ich werde berichten …